Ein Wettbewerbsmarkt zeichnet sich dadurch aus, dass es viele Preiskämpfer gibt. Ein Preiskämpfer handelt in der Regel mit niedrigen Gewinnspannen und konzentriert sich in der Regel auf die Minimierung der Kosten, indem er alle betrieblichen Aktivitäten und Produktionsprozesse so effizient wie möglich gestaltet. Diese Konzentration auf Kostenminimierung kann auf Kosten der Kreativität und der Fähigkeit, innovative Ideen zu entwickeln, gehen.
Denn es gibt auch Unternehmen, denen es gelingt, innovative Produkte oder Dienstleistungen einzuführen und damit einen ganz neuen Markt zu schaffen. Als Schöpfer eines neuen Marktes haben sie dann oft alle Fäden in der Hand und können von hohen Gewinnspannen profitieren. Wie machen diese Unternehmen das? Wie werden Marktinnovationen auf systematische Weise geschaffen?
Um marktschaffende Innovationen hervorbringen zu können, muss eine Organisation so aufgestellt sein, dass sie zum einen kontinuierlich innovative Ideen entwickelt und zum anderen über eine Struktur verfügt, in der Innovationen systematisch erprobt und weiterentwickelt werden können. Eine agile Arbeitsweise bietet die richtigen Methoden und Strukturen, um Prozesse so effizient wie möglich zu gestalten und marktschaffende Innovationen systematisch zur Reife zu bringen. In diesem Artikel wird erläutert, wie eine agile Strategie genutzt werden kann, um Marktinnovationen hervorzubringen, und wie eine agile Strategie formuliert, umgesetzt und bewertet werden kann.
Warum Agile?
Bis vor kurzem wurde die zunehmende Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts durch das Mooresche Gesetz angezeigt, das besagt, dass sich die Anzahl der Transistoren auf derselben Chipfläche alle zwei Jahre verdoppelt. Eine direkte Folge dieser Entwicklung war, dass sich die Kapazität der Computer alle zwei Jahre verdoppelte. Heute hat sich diese Exponentiallinie etwas beruhigt.
Dennoch ist es den Softwareentwicklern in den letzten 25 Jahren gelungen, mit dem exponentiellen Kapazitätswachstum der Computer Schritt zu halten. Die Entwicklung der so genannten agilen Projekt- und Prozessmanagementmethoden hat es den Softwareentwicklern ermöglicht, mit diesen technologischen Fortschritten Schritt zu halten. Diese agilen Methoden haben es ermöglicht, flexibler, engagierter und anpassungsfähiger zu arbeiten und Produkte zu liefern, die besser an die sich ändernden Bedürfnisse des Marktes angepasst sind. Aufgrund des Erfolgs der agilen Methoden in der Softwarebranche und weil Software eine immer wichtigere Rolle innerhalb und außerhalb von Organisationen spielt, werden agile Methoden von immer mehr Organisationen übernommen. Auch in den Bereichen Marketing, HR, F&E und strategisches Management wird Agile immer alltäglicher.
Warum eine agile Strategie?
Der Informatiker Claude Shannon hat einmal berechnet, wie viele Züge auf einem Schachbrett möglich sind. Er kam auf eine Zahl, die ungefähr der Anzahl der Millisekunden entspricht, die die Erde existiert. Im Falle des Schachbretts handelt es sich nach wie vor um ein einfaches und endliches System mit 64 Feldern, 32 Figuren und sechs Bewegungsmustern. Der technologische und sozioökonomische Kontext, in dem Organisationen agieren, ist ein komplexes System, in dem es daher unmöglich ist, Vorhersagen zu treffen. Dennoch planen Unternehmen ihre Strategien üblicherweise 3 bis 5 Jahre im Voraus. Auf der Grundlage einer sorgfältigen Analyse im Vorfeld werden Annahmen getroffen und Risiken abgeschätzt. Eine Übung, die oft zum Scheitern verurteilt ist. Bei der agilen Vorgehensweise hingegen geht es um kontinuierliche Verbesserung in kurzen und schnellen Lernzyklen. Agilität bedeutet, schnell zu handeln, zu sehen, wie die Dinge laufen, aus Rückmeldungen zu lernen und sich entsprechend anzupassen. Agile Methoden gedeihen daher unter komplexen und unsicheren Bedingungen und eignen sich hervorragend für das strategische Management. Vergleichen Sie es mit einer Partie Battleship zwischen einem traditionellen Spieler, der alle Züge im Voraus festgelegt hat, und einem agilen Spieler, der die Züge des traditionellen Gegners vorhersehen kann. Wer hat die besten Gewinnchancen?
Blue Ocean Strategie
Im Jahr 2005 wurde das renommierte Strategiebuch „Blue Ocean Strategy“ veröffentlicht, in dem Kim und Mauborgne die Blue Ocean Strategy darlegen, eine Unternehmensstrategie zur Schaffung von Marktinnovationen („blaue Ozeane“). Kim und Mauborgne verwenden den blauen Ozean als Metapher für einen Markt, der durch Innovation ohne Wettbewerber entsteht. Hier liegen neue Möglichkeiten, maximale Gewinne und Marktbeherrschung vor uns. Es gibt auch „rote Ozeane“, die durch den harten Wettbewerb rot gefärbt sind. Im Falle des Beispiels des Battleships würde das bedeuten, dass die agile Spielerin das Battleshipspiel verlassen könnte, um selbst ein neues Spiel zu entwickeln. Es kann dann seine eigenen Regeln aufstellen und wird höchstwahrscheinlich jeden Gegner für eine lange Zeit dominieren. Obwohl dies der Wunsch vieler CEOs ist, haben es bisher nur wenige Unternehmen geschafft, einen blauen Ozean zu schaffen. Die meisten Unternehmen bleiben in den roten Meeren stecken, weil sie trotz des Verdrängungswettbewerbs nicht aus einem Markt aussteigen wollen, in dem sie einst ihre Anfangserfolge erzielten, oder weil die eingefahrene Unternehmenskultur einen Richtungswechsel nicht zulässt. Wie kann ein Unternehmen sicherstellen, dass es tatsächlich blaue Ozeane schafft? Um blaue Ozeane zu schaffen, braucht ein Unternehmen eine systematische, iterative und schnelle Methode, um Innovationen zu konzipieren, zu gestalten und zu entwickeln, die dem sich schnell verändernden Markt voraus sind. Agile bietet diese Methoden.
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Wie funktioniert eine agile Strategie?
Kurz gesagt, eine Strategie ist ein Plan zur Erreichung bestimmter Ziele. Eine Strategie kann sich entweder auf die Ausrichtung einer gesamten Organisation oder auf die Einführung einer neu zu entwickelnden Dienstleistung oder eines Produkts beziehen. Strategisches Management umfasst im Allgemeinen die Formulierung, Umsetzung und Bewertung von Strategien. Die Konzeption und Gestaltung neuer Ideen fällt grundsätzlich nicht in den Bereich des strategischen Managements, ist aber ein wesentlicher Bestandteil für Unternehmen, die Marktinnovationen schaffen wollen. Die Entdeckung und Entwicklung innovativer Ideen ist häufig die Domäne von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, aber es kann sich auch um ein multidisziplinäres Team von Führungskräften handeln, die regelmäßig ein Brainstorming über neue Möglichkeiten und innovative Geschäftsideen durchführen.
Eine agile Strategie beginnt mit einem Plan für eine neue, marktschaffende Geschäftsidee, die dann durch eine Reihe von geplanten Experimenten getestet wird. Auf der Grundlage der gemessenen Ergebnisse wird die ursprüngliche Geschäftsidee bewertet. Die Geschäftsidee wird dann verbessert und der Zyklus wird wiederholt oder gegebenenfalls gestoppt. Dieser Prozess gewährleistet eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Strategie auf der Grundlage empirischer Erkenntnisse. Bei diesem Ansatz wird akzeptiert, dass nicht alle Fragen im Voraus beantwortet werden können und dass der beste Weg zur Risikominderung darin besteht, den Prozess zu wiederholen und die Ergebnisse während des gesamten Prozesses zu messen und zu bewerten.
Ein konkretes Beispiel für einen laufenden Zyklus eines agilen strategischen Managementprozesses ist:
- Umsetzung einer Strategie in Aufgaben, die in einer Roadmap zur Strategieimplementierung (SIR) nach Prioritäten geordnet sind.
- Anwendung des Scrum-Frameworks, Durchführung und Bewertung der Aufgaben des SIR in kurzen Sprints von 1 bis 4 Wochen.
- Aktualisierung und Bewertung der Strategie und des SIR, woraufhin der Zyklus von vorne beginnt.
Die Strategie Implementierungs-Roadmap (SIR)
Der SIR ist ein gemeinsames Artefakt, in dem alle Aufgaben im Zusammenhang mit der Strategieumsetzung klar nach Quartalen geordnet sind.
Der SIR wird wie folgt ermittelt:
- Formulieren Sie auf der Grundlage der neuen Geschäftsidee und der Vision des Unternehmens Ziele und eine Strategie, um diese zu erreichen.
- Formulieren Sie die Annahmen und Risiken der Strategie. Und bestimmen Sie, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Risiken zu minimieren.
- Verknüpfen Sie mit den Zielen und der Strategie eine Reihe von Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs). KPIs sind Variablen, anhand derer die Leistung eines Unternehmens analysiert werden kann, z. B. KPIs für Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Umsatz und/oder Gewinn. In diesem Fall sollte der Erfolg der Strategie mit Hilfe von KPIs gemessen werden.
- Verknüpfen Sie die KPIs auch mit den Annahmen und Risiken. Bestimmen Sie, wie Sie überprüfen können, ob die Annahmen richtig sind. Welche Signale lassen sich erkennen, die auf ein besonderes Risiko hinweisen?
- Übersetzen Sie anhand der KPIs Ziele, Strategie, Risiken/Annahmen sowie Messung und Analyse in konkrete Aufgaben. Schreiben Sie alle Aufgaben auf Post-it-Zettel und ordnen Sie alle Aufgaben, die im ersten Quartal erledigt werden können, nach Prioritäten, wobei die höchste Priorität an erster Stelle steht. Fügen Sie eine weitere Spalte für Q2, eine weitere Spalte für Q3 und die letzte Spalte für Q4 hinzu.
- Das Ergebnis ist die Strategy Implementation-Roadmap. Dieser SIR wird regelmäßig angepasst, ergänzt und aktualisiert.
Umsetzung und Bewertung der Strategie mit Hilfe des Scrum-Frameworks
Von allen agilen Methoden ist Scrum die am weitesten verbreitete. Das Scrum-Framework wird auch häufig für die Umsetzung und Evaluierung einer agilen Strategie verwendet.
Das geht folgendermaßen:
- Stellen Sie eine Gruppe von Personen zusammen, die die Rollen des Product Owner, des Scrum Master und der Entwickler (früher als Entwicklerteam bezeichnet) übernehmen werden.
– Product Owner: die Person, die für das Product Backlog verantwortlich ist.
– Scrum Master: ein Coach, der den Prozess moderiert und das Scrum Team anleitet.
– Entwickler: multidisziplinäre Mitarbeiter, die für die Umsetzung der Strategie verantwortlich sind. - Erstellen Sie ein Product Backlog. Teilen Sie die Aufgaben mit der höchsten Priorität aus dem SIR in kleine, überschaubare Aufgaben auf, damit die Aufgabe sofort von einem Entwickler in Angriff genommen werden kann. Der Ausgangspunkt sollte sein, dass die Erledigung der Aufgabe tatsächlich etwas „Greifbares“ bringt. Aufgaben mit geringerer Priorität können weniger detailliert sein als solche mit hoher Priorität. Ordnen Sie die Aufgaben von hoher (oben) nach niedriger Priorität (unten). Es ist wichtig, dass das Product Backlog transparent ist, d.h. für jeden zugänglich, klar und leicht verständlich.
- Festlegung einer Definition of Done (DoD). Dies sind die Anforderungen, die das zu liefernde Product Backlog Item erfüllen muss, um als vollständig zu gelten.
- Beginnen Sie mit dem Sprint Planning. Die Strategieumsetzung erfolgt in sich wiederholenden Sprints von 1 bis 4 Wochen. Sprints beginnen mit einem Sprint Planning, einem Treffen, bei dem alle drei Rollen zusammenkommen und die Elemente aus dem Product Backlog auswählen, die sie im kommenden Sprint fertigstellen können. Die Elemente für den kommenden Sprint erscheinen dann im Sprint Backlog.
- Jetzt, wo es ein Sprint Backlog gibt, kann die Arbeit beginnen. Es ist üblich, täglich eine Sitzung von höchstens 15 Minuten abzuhalten, um Fortschritte und Engpässe mit dem Team zu besprechen. Die Erfahrung zeigt, dass zum Beispiel ein Team von Führungskräften nicht täglich zusammenkommen kann und ein wöchentliches Treffen viel realistischer ist.
- Das Ergebnis eines Sprints ist die Lieferung von etwas „Greifbarem“, das sofort umgesetzt werden kann.
- Während der Sprint Review präsentieren die Entwickler den Stakeholdern, was erreicht wurde und was nicht. Die Entwickler sprechen über die Probleme, auf die sie während des Sprints gestoßen sind, und wie sie damit umgegangen sind. Der Product Owner bespricht dann, was er im nächsten Sprint auf der Grundlage des aktuellen Status des Prozesses abgeschlossen sehen möchte. Das Ergebnis ist eine Aktualisierung des SIR und des Product Backlogs.
- Das letzte Treffen im Prozess ist die Sprint Retrospektive, in der das Scrum Team die Zusammenarbeit überprüft und einige Verbesserungsbereiche formuliert, die im nächsten Sprint aufgegriffen werden sollen.
Auswertung
Die Sprintergebnisse werden mit der Geschäftsidee, der Unternehmensvision, den Zielen, der Strategie, den KPIs und den Annahmen/Risiken verglichen. Auf der Grundlage der gelieferten Ergebnisse kann eine Bewertung vorgenommen werden:
- Was haben wir aus dem letzten Sprint gelernt?
- Sind die Geschäftsidee, die Unternehmensvision, die Ziele, die Strategie und die KPIs realistisch? Muss aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse etwas angepasst werden?
- Welche Annahmen waren richtig? Welche waren es nicht? Was ist schief gelaufen und was muss sich ändern?
- Überprüfen Sie, wie sich die abgeschlossenen Aufgaben auf die Risiken ausgewirkt haben. Können die Risiken weiter gemildert werden?
- Passen Sie den SIR sowie das Product Backlog an.
