Was ist Agile? Die Bedeutung des Agilen Arbeitens

Agile ist eine globale Bewegung, die die Wirtschaft verändert. Die Bewegung begann 2001 in der Softwareentwicklung. Damals schlossen sich 17 Programmierer zusammen, um das „Agile Manifest“ zu verfassen. Darin enthalten sind die Grundprinzipien des agilen Arbeitens. Agiles Vorgehen breitet sich nun rasch in allen Arten und Teilen von Organisationen aus. Es gibt bereits Hunderttausende von Agile-Praktikern auf der ganzen Welt.

Warum Agile?

Beginnen wir mit dem Warum. Agiles Vorgehen ermöglicht es Organisationen mit kontinuierlichen Veränderungen umzugehen. Sie ermöglicht es ihnen in einer zunehmend instabilen, unsicheren, komplexen und unklaren Welt zu wachsen. Die Unternehmen müssen so agil werden wie das sich schnell verändernde Umfeld, in dem sie sich befinden.

In einer agilen Organisation haben selbstorganisierende Teams immer den Kundennutzen als Ausgangspunkt. Da die Arbeit in einem iterativen Verfahren erfolgt, das die Interaktion mit den Nutzern in einem konstanten Rhythmus beinhaltet, kann die Organisation ihre Leistungen für jeden Nutzer verbessern.

Bei der Agilität geht es eher darum, intelligenter als härter zu arbeiten. Es geht nicht darum, mehr Arbeit in weniger Zeit zu erledigen: Es geht darum, mit weniger Arbeit mehr Wert zu schaffen. Agile ist eine Antwort auf die allgemeine Herausforderung der heutigen Geschäftswelt: Wie kann man den Kunden in großem Umfang einen unmittelbaren und zuverlässigen Wert bieten? Zwar wird ein großer Teil des Wertes durch Technologie geschaffen, aber die Implementierung dieser Technologie wird oft durch das agile Management vorangetrieben.

Wenn traditionelle hierarchische Unternehmensstrukturen digitale Technologien wie maschinelles Lernen, Blockchain-Technologien oder das „Internet der Dinge“ nutzen, erzielen sie meist nur magere Ergebnisse. Extreme Kundenerlebnisse zu bieten, übersteigt die Leistungsfähigkeit einer nach innen gerichteten Bürokratie. Intern vorangetriebene Innovationen mit neuen Technologien führen häufig zu Veränderungen, die von den Kunden nicht gewünscht werden oder für die sie nicht bereit sind zu zahlen.

Perfekte Kundenerlebnisse erfordern sowohl eine kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen internen Silos als auch die Interaktion mit den Kunden – etwas, das Bürokratien nicht gut können. Ihre hierarchisch geprägte Top-Down-Kommunikation hindert Bürokratien auch daran, sich schnell genug zu bewegen, um Marktchancen zu nutzen, wenn sie sich bieten.
In einem wettbewerbsorientierten Umfeld ist es nicht die Technologie, die den Unterschied ausmacht, da die Technologie allen Unternehmen zur Verfügung steht. Der Schlüssel liegt darin, wie geschickt die Organisation die Technologie einsetzt. Die treibende Kraft hinter dem anhaltenden Erfolg ist Agile.

Die 3 wichtigsten Merkmale von Agile

Was bedeutet es für eine Organisation, agil zu werden? Agile bedeutet „flink“ oder „wendig“, was Sie vielleicht an einen Geparden oder einen Balletttänzer denken lässt. Man denkt im Allgemeinen nicht, dass Organisationen agil sind, weil sie es im Allgemeinen nicht sind. Wir sind es gewohnt, mit Organisationen zu tun zu haben, die in ihren Gewohnheiten feststecken und mit ihren internen Prozessen beschäftigt sind. Ihr Motto könnte lauten: „Du nimmst, was wir machen, und so läuft es.“ Die Möglichkeit, dass Organisationen agil und wendig werden können, ist also nicht offensichtlich. Dennoch gibt es diese Organisationen, und es werden immer mehr.

Wenn wir genau hinschauen, können wir feststellen, dass Organisationen, die Agile eingeführt haben, drei wesentliche Merkmale aufweisen.

1. Das Gesetz des kleinen selbst verwalteten Teams

Das erste universelle Merkmal agiler Organisationen ist das Gesetz des kleinen selbstgesteuerten Teams. Agile Praktiker teilen die Auffassung, dass die Arbeit grundsätzlich in kleinen, unabhängigen, multidisziplinären Teams erfolgen sollte, die in kurzen Zyklen an relativ kleinen Aufgaben arbeiten und kontinuierlich Feedback vom Endkunden oder Endnutzer erhalten.

Im ersten Jahrzehnt der Agile-Bewegung wurden große Anstrengungen unternommen, um herauszufinden, wie man systematisch Hochleistungsteams bilden kann. Die Idee der Teams war natürlich nicht neu. Wir waren alle schon einmal in einem kleinen Team tätig, in dem die Kommunikation mühelos funktioniert und die Gruppe wie aus einem Guss zu denken und zu handeln scheint. Wenn wir Mitglied eines solchen Teams sind, können wir eine Situation analysieren, eine Entscheidung treffen und so handeln, als wäre es eine einzige fließende Bewegung. Keiner der Verantwortlichen sagt uns, was wir zu tun haben. Wir vertrauen den anderen Teammitgliedern. Dieses Vertrauen wird belohnt, wenn wir Leistung bringen. Es ist fast so, als hätte die Gruppe ihr eigenes Gehirn. Im direkten Gespräch werden alle Meinungsverschiedenheiten ausgeräumt. Die Arbeit in einem solchen Team macht Spaß.

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In den meisten Organisationen des 20. Jahrhunderts lag der Schwerpunkt jedoch nicht so sehr auf Teams, sondern auf einzelnen Funktionen. Die Arbeit wurde in kleine Abschnitte aufgeteilt. Die einzelnen Mitarbeiter waren ihren Vorgesetzten unterstellt, die dafür sorgten, dass sie ihre Aufgaben in Übereinstimmung mit den vorher festgelegten Spezifikationen einheitlich und genau erfüllten. Der Chef des Chefs tat das Gleiche, und so weiter, die Karriereleiter hinauf. Pläne und Budgets wurden erstellt und den einzelnen Abteilungen zugewiesen. Die Verbindung zwischen jeder einzelnen Arbeit und ihrer Auswirkung auf einen Kunden war oft unter riesigen, nach innen gerichteten Systemen verborgen. Das Ergebnis? Nur einer von fünf Arbeitnehmern ist heute voll und ganz in seine Arbeit vertieft, und noch weniger sind wirklich mit Leidenschaft dabei.

Im Laufe des 20. Jahrhunderts schlug ein Schriftsteller nach dem anderen vor, dass die Arbeit in kleinen Teams besser zu bewältigen sei. Es begann mit Mary Parker Follett in den 1920er Jahren und setzte sich fort mit Elton Mayo und Chester Barnard in den 1930er Jahren, Abraham Maslow in den 1940er Jahren, Douglas McGregor in den 1960er Jahren, Peters und Waterman in den 1980er Jahren und Smith und Katzenbach in den 1990er Jahren.

Dennoch blieben die meisten Organisationen bürokratisch. Ein Grund dafür war die feste Überzeugung des Managements, dass Teams keine disziplinierte und effiziente Leistung in großem Maßstab erbringen konnten: Sie waren zwar nützlich, um komplexe Einzelprobleme zu lösen, aber um den Motor einer großen Organisation am Laufen zu halten, war man der Ansicht, dass eine Bürokratie besser sei.
Ein weiterer Grund dafür war, dass die meisten Teams im 20. Jahrhundert nur von ihrer Bezeichnung her Teams waren. Die meisten von ihnen waren gar keine richtigen Teams. Der Teamleiter verhielt sich wie jeder andere Chef in einer Bürokratie.

Bürokratie vs. Selbstorganisation

Die Sterne mussten richtig stehen. Es mussten die richtigen Leute zusammenkommen. Die persönliche Chemie musste stimmen. Der Kontext musste passen. Du konntest es weder planen noch umsetzen. Sie könnten es stimulieren. Aber am Ende war es reiner Zufall.

Es war Agile, das herausgefunden hat, wie man selbst verwaltete Teams auf einer konsistenten Basis schaffen kann. Wenn es einen Nobelpreis für Management gäbe, würden die Erfinder von Agile den Nobelpreis für Management erhalten. Es ist eine bahnbrechende Philosophie, die sich in der Welt der Softwareentwicklung durchgesetzt hat. Und auch außerhalb der Softwarebranche ist Agile heute auf dem Vormarsch.

2. Das Recht des Kunden

Das zweite Merkmal agiler Organisationen ist das Gesetz des Kunden. Agile Praktiker sind davon besessen, den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Die vorrangige Bedeutung des Kunden wird im Agilen Manifest anerkannt. Aber ehrlich gesagt, für Softwareentwickler war der Kundenfokus in den ersten zehn Jahren der agilen Bewegung eine zusätzliche Überlegung: Das Hauptaugenmerk lag darauf, die Eigenschaften des selbst verwalteten Teams richtig zu gestalten. In dieser Zeit hatten die Teams oft nur wenig Kontakt mit dem eigentlichen Kunden. Stattdessen wurde der Kunde durch einen Stellvertreter, den Product Owner, vertreten, der auf mysteriöse Weise wusste, was die Kunden wollten.

Nachdem Agile das Problem gelöst hatte, wie man dauerhaft leistungsstarke Teams zusammenstellen kann, verlagerte sich die Aufmerksamkeit auf die Verschiebung der Machtverhältnisse auf dem Markt vom Verkäufer zum Käufer. Wer waren diese Product Owner und woher wussten sie, was der Kunde wollte? Die Frage wurde dringlich, denn nach dem Gesetz des Kunden wurde der Kunde plötzlich, unerklärlicherweise und zur großen Überraschung der Unternehmen des 20. Jahrhunderts, zum Chef. Globalisierung, Deregulierung und neue Technologien, insbesondere das Internet, boten dem Kunden Wahlmöglichkeiten. Entscheidungen, die auf zuverlässigen Informationen über diese Entscheidungen beruhen, und die Möglichkeit, mit anderen Kunden in Kontakt zu treten. Plötzlich war der Kunde der Chef und erwartete einen Wert, den er ohne jede Anstrengung direkt erhielt.

Dies hatte zur Folge, dass die Unternehmen den Kunden auf eine neue Art und Weise betrachten mussten. Die Unternehmen des 20. Jahrhunderts hatten sich an den Gedanken gewöhnt, dass sie Kunden ausbeuten und manipulieren können. Wenn ein Kunde etwas, das sie anbieten, nicht schätzt, würde das Unternehmen sagen: „Wir verstehen Sie, aber das ist es, was wir anbieten. Wir werden bei unserem nächsten Modell, das in ein paar Jahren auf den Markt kommen wird, Änderungen in Betracht ziehen. Auf dem heutigen wettbewerbsorientierten Markt, auf dem die Kunden sofortige, zuverlässige Antworten erwarten, ist dieser Ansatz zunehmend ineffektiv. Der Kunde denkt: „Warum sollte ich ein paar Jahre warten? Wenn du es jetzt nicht schaffst, werde ich jemand anderen finden, der es schafft.“

Die Priorität des Kunden ist sofort der am schwierigsten zu begreifende Aspekt von Agile. Ein Grund dafür, dass es schwer zu verstehen ist, liegt darin, dass sich die Manager des 20. Jahrhunderts Aussagen wie „der Kunde steht an erster Stelle“ angeeignet haben, während sie weiterhin eine nach innen gerichtete hierarchische Bürokratie betreiben, die sich darauf konzentriert, den Aktionären einen Mehrwert zu liefern.

Es ist nicht so, dass diese bürokratischen Organisationen den Kunden ignorieren. Sie tun, was sie können, aber nur innerhalb der Grenzen und Beschränkungen ihrer eigenen internen Systeme und Prozesse. Der Kunde zieht den Kürzeren. In einer hierarchischen Bürokratie ist „der Kunde ist die Nummer eins“ nur ein Slogan.

In einer agilen Organisation bedeutet „Kundenorientierung“ etwas völlig anderes. In echten agilen Organisationen ist jeder mit Leidenschaft dabei und davon besessen, den Kunden mehr Wert zu liefern. Jeder in der Organisation hat eine klare Sicht auf den Endkunden und kann erkennen, wie seine Arbeit einen Mehrwert für diesen Kunden schafft – oder eben nicht. Wenn ihre Arbeit keinen Mehrwert für den Kunden oder Nutzer bringt, stellt sich sofort die Frage, warum die Arbeit überhaupt gemacht wird. Die Organisation passt alles an – Ziele, Werte, Grundsätze, Prozesse, Systeme, Praktiken, Datenstrukturen, Anreize -, um kontinuierlich neue Werte für die Kunden zu schaffen und alles zu eliminieren, was dies nicht tut.

3. Das Gesetz des Netzwerks

Das dritte Merkmal ist das Gesetz des Netzwerks. Agile Praktiker sehen die Organisation als ein transparentes Netzwerk von Mitarbeitern, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten: zufriedene Kunden.
In den Anfangsjahren der agilen Bewegung wurde allgemein davon ausgegangen, dass die Organisation agil sein würde, wenn man selbst verwaltete Teams zum Laufen bringen könnte. Dies erwies sich als nicht zutreffend. Es reicht nicht aus, agile Teams zu haben, die sich voll und ganz darauf konzentrieren, dem Kunden mehr Wert zu liefern, wenn der Rest des Unternehmens als hierarchische Organisation geführt wird, die sich auf Kostensenkungen oder die Schaffung von Werten für die Aktionäre konzentriert. Aufgrund der hierarchischen Dynamik werden agile Teams unterminiert und manchmal sogar stillgelegt.
Wenn agile Teams in eine Bürokratie eingebettet sind, kann die Zusammenarbeit im Team ein ebenso großes Problem darstellen wie zwischen Silos in einer reinen Bürokratie.

Das Problem ist weit verbreitet, selbst in Organisationen, die sich auf Teamebene aktiv für Agile einsetzen. In Umfragen der Scrum Alliance wurde festgestellt, dass etwa 80-90 % der agilen Teams Spannungen zwischen der Art und Weise, wie das agile Team geführt wird, und der Art und Weise, wie die gesamte Organisation geführt wird, wahrnehmen. In der Hälfte dieser Fälle wurde die Spannung als „schwer“ eingestuft.

Das Gesetz des Netzwerks ist die neue Grenze der agilen Bewegung: Wie kann man die gesamte Organisation agil machen? Das ist eine schwierige Aufgabe, weil Agile ein radikal anderes Organisationskonzept darstellt. Im Mittelpunkt des Managementdenkens des 20. Jahrhunderts steht die Vorstellung von einem Unternehmen als effizienter, stabiler Maschine, die auf die Ausnutzung ihres bestehenden Geschäftsmodells ausgerichtet ist. Die traditionelle Denkweise besagt, dass man sich einen ausreichenden Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten verschafft und dann die Festung schließt und sie mit kochendem Öl und Fackeln schützt.

Die Festung wird von oben geführt, in der Annahme, dass die Spitze alles am besten weiß. Die Festung wird gebaut, um das Risiko zu minimieren und die Menschen in ihrem Rahmen und ihren Silos zu halten, wie der Management-Guru John Kotter schreibt. Die Menschen arbeiten mit einem System, das geschaffen wurde, um die heutige Arbeit zu erledigen, ein System, das von den meisten Menschen verlangt, still zu sein, Befehle zu befolgen und ihre Arbeit auf eine sich wiederholende Weise zu erledigen. Die Nutzung des bestehenden Geschäftsmodells hat Vorrang vor der Erkundung neuer Möglichkeiten.

Im Laufe der Jahrzehnte wurden zahlreiche Lösungen erforscht, um den statischen Charakter der Organisation zu mildern, darunter Arbeitsgruppen, spezielle Projektgruppen, Strategieabteilungen, R&D, Design Thinking usw. Dies waren jedoch immer noch Lösungen für dasselbe Konzept, nämlich die Organisation als eine statische Maschine mit vertikaler Berichtsdynamik zu betrachten. Große Chefs ernannten immer wieder kleinere Chefs, und so weiter. Die Organisation funktionierte weiterhin wie ein riesiger Öltanker, groß und effizient, aber langsam und schwer zu manövrieren.

Wenn dagegen die gesamte Organisation agil arbeitet, gleicht sie weniger einem riesigen Schiff als vielmehr einer Flotte kleiner Schnellboote. Die Organisation ist keine stationäre Maschine, sondern ein organisches, lebendiges Netz von selbst verwaltenden Teams. In diesen Organisationen erkennen die Führungskräfte an, dass die Kompetenz in der gesamten Organisation liegt und dass Innovation von überall her kommen kann. Das gesamte Unternehmen, einschließlich der Führungsebene, ist davon besessen, den Kunden einen größeren Nutzen zu bieten. Agile Teams ergreifen die Initiative und arbeiten mit anderen agilen Teams zusammen, um gemeinsame Probleme zu lösen. In der Tat teilt die gesamte Organisation eine übergreifende Denkweise, in der die Organisation als ein Netzwerk dieser selbst verwalteten Teams gesehen und bedient wird.

Auffällig: Agile Organisationen sind hierarchisch!

Es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass agile Organisationen zwangsläufig flach oder nicht hierarchisch sind. In agilen Organisationen hat die oberste Leitung nach wie vor die wichtige Aufgabe, der Organisation die Richtung vorzugeben. Es werden immer noch Leute entlassen, wenn sie ihre Arbeit nicht richtig machen. Das Streben nach besserer Leistung ist in agilen Organisationen stärker ausgeprägt als in traditionellen Organisationen. In den Winkeln und Ritzen der Bürokratie können sich schlechte Mitarbeiter leicht verstecken. In der agilen Organisation ermöglicht die Transparenz eine gegenseitige Rechenschaftspflicht.
In den Anfangsjahren von Agile sagten Kritiker, dass kleine Teams niemals große, komplexe Probleme bewältigen könnten. Es hat sich gezeigt, dass vernetzte Teams, die durch horizontale Kommunikation auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und in einem gemeinsamen Rhythmus agieren, große komplexe Probleme mit der gleichen Agilität wie kleine Teams und viel besser als eine Bürokratie bewältigen können.

Was ist also Agile?

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Agile nach drei Gesetzen funktioniert: erstens dem Gesetz des kleinen selbstverwalteten Teams, zweitens dem Gesetz des Kunden und drittens dem Gesetz des Netzwerks. Zusammen bilden sie die Grundlage der agilen Organisation. Agile Methoden mögen sich ändern, aber die agile Denkweise, die sich auf die drei Gesetze von Agile bezieht, bleibt bestehen. Sie bieten einen dauerhaften Leitfaden dafür, was eine Organisation braucht, um agil zu werden.

Von den drei Gesetzen ist das erste Gesetz, das besagt, dass die Arbeit grundsätzlich in kleinen Teams und in kurzen Zyklen erledigt werden sollte, am bekanntesten. Das liegt daran, dass dieses Gesetz von den frühen agilen Softwareentwicklern am meisten beachtet wurde.

Am wichtigsten ist jedoch das zweite Gesetz, das besagt, dass das Ziel einer Organisation darin besteht, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten. Denn dies ist das Prinzip, das die beiden anderen Prinzipien logisch erscheinen lässt und den größten Aufschluss darüber gibt, warum eine agile Organisation so handelt, wie sie handelt.

Im Mittelpunkt von Agile steht jedoch der dritte Grundsatz: Der Einfluss selbstgesteuerter Teams und der Kundenorientierung wird nur dann optimal sein, wenn die gesamte Organisation als interaktives Netzwerk agiert. Wenn die drei Elemente kombiniert und auf ein gemeinsames externes Ziel ausgerichtet werden, erhalten wir die explosionsartige Wertsteigerung, die sich aus einer echten Umarmung von Agile ergibt.

Frei übersetzt aus: Denning, S. Explaining agile (Forbes Magazin, 8. September 2016)

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