Bei Holacracy (zu Deutsch: Holakratie) handelt es sich um ein Konzept für agiles Organisieren. Es zeichnet sich durch eine spezielle Herangehensweise an Aufgabenverteilung, Hierarchien, Entscheidungsfindung und selbststeuernde Teams aus. Zu Organisationen, die mit dieser Methode arbeiten, zählen Springest, Zappos, Alliander, Impact Hub sowie die niederländische Gemeinde Venlo.
Holacracy oder Holakratie wurde im Jahr 2007 von Brian Robertson eingeführt. Der Holacracy-Ansatz ist das Gegenstück zu vielen bürokratischen und hierarchischen Formen der Unternehmensführung. Holacracy überträgt die Verantwortung und Entscheidungsgewalt auf Mitarbeiter. Die Management-Methode geht von flachen Organisationsstrukturen aus. Damit eignet sich Holacracy für Organisationen, die selbststeuernd sein möchten. Innovativen Ideen und Lösungen wird schnell Aufmerksamkeit zuteil. Das macht die Organisation wendig und handlungsorientiert.
In diesem Blogartikel erfahren Sie mehr über die Antworten auf die folgenden Fragen:
- Was spricht für Holacracy?
- Was ist Holacracy?
- Worin liegen die Vor- und Nachteile von Holacracy?
1. Was spricht für Holacracy?
Holacracy oder Holakratie ist ein Paket von Spielregeln für Organisationen (Führungssysteme), mittels derer sie Selbststeuerung, Autonomie und Effizienz erzielen können. Organisationen, die sich Holacracy zu Eigen machen, sind in der Lage:
- flexibler und schlagkräftiger auf Veränderungen zu reagieren,
- Talente besser zu nutzen,
- das Gefühl sinngebender und intrinsischer Motivation zu steigern und
- einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten.
Wie genau das funktioniert, lesen Sie hierunter.
2. Was ist Holacracy?
Ein höheres gemeinsames Ziel, der „Zweck” bzw. „Purpose“
Das Holacracy Konzept ist zweckorientiert. Was bedeutet das? Die Organisation benennt, was für eine Organisation sie sein möchte. Und was sie im Hinblick auf ihr Umfeld bewirken möchte. Sie formuliert also, worin ihr höheres Ziel besteht. Was ist ihre Daseinsberechtigung als Organisation? Welche Veränderung möchte sie in der Welt bewirken? Die Antwort auf diese Fragen gibt eine Richtung und ein Rahmengerüst für jedes Handeln der Organisation vor. Alle Mitarbeiter wirken nur an Projekten mit und erledigen nur solche Aufgaben, die dem Zweck der Organisation entsprechen. Das sorgt für einen guten Zusammenhalt innerhalb der Organisation und verhindert das Entstehen von Silos (Sub-Optimierung). Ein klarer gelebter Zweck ist für das Holacracy Konzept essentiell. Ein höheres Ziel motiviert nicht nur. Es bildet auch die Basis für die Entscheidungsfindung. Der Zweck oder Purpose bestimmt die Grenzen ab, innerhalb derer Mitarbeiter selbst entscheiden können.
Die größten Veränderungen durch Holacracy bzw. Holakratie:
Von:
Statischen Stellenbeschreibungen
Delegierter Autorität
Großen Reorganisationen
Abstimmung über Politik
Hin zu:
Dynamischen Rollen
Verteilter Autorität
Schnellen iterativen Verbesserungen
Transparenten Regeln
Rollen statt Stellenbeschreibungen
In traditionellen Organisationen sind Verantwortlichkeiten oft noch in statischen Stellenbeschreibungen definiert. Diese unterliegen über die Zeit gesehen keiner oder nur wenigen Veränderungen. Und das obwohl sich das Umfeld sehr wohl verändert. Holacracy verzichtet auf Stellenbeschreibungen. Stattdessen fußt der der Ansatz auf flexiblen Rollen, die im jeweiligen Moment benötigt werden.
Wie sieht eine solche Rolle aus? Eine Rolle beschreibt das Ziel, die Verantwortlichkeiten und die Domänen. Domänen kann man sich als ein Eigentum vorstellen, das zu einer bestimmten Rolle gehört. Das kann alles Mögliche sein. Zum Beispiel ein Bericht, eine Website, ein System, Werkzeug oder der Fuhrpark. Wenn eine Rolle eine bestimmte Domän „besitzt“, kann sie damit alles tun, ohne dass es dafür der Zustimmung Dritter bedarf. Wenn eine andere Rolle etwas mit diesem Eigentum vorhat, benötigt sie dafür das Einverständnis des Eigentümers. Zum Beispiel, wenn sie etwas auf einer Website veröffentlichen möchte, die (oder deren relevanter Bereich) aber zur Rolle einer Kollegin oder eines Kollegen gehört. Der Wunsch kann auch während der Arbeitsbesprechung angebracht werden.
Beim Holacracy bzw. Holakratie Konzept sind Rollen und Personen zwei unterschiedliche Dinge. Ein Mitarbeiter kann mehrere Rollen gleichzeitig ausüben. Es können aber auch mehrere Mitarbeiter dieselbe Rolle übernehmen. Solange nur Einigkeit darüber besteht, wer welchen Schwerpunkt hat. Im Rahmen seiner eigenen Rolle(n) ist jeder Unternehmer. Wie erwähnt sind die Rollen flexibel. Sie können sich mit der Zeit verändern, verschwinden oder jemand anderem übertragen werden.
Kreise
Die Rollen, die von der Logik her zueinander passen, kommen in denselben Kreis. Die Kreise sind eine Art von Teams mit einem eigenen Zweck, einer eigenen Strategie und eigenen Verantwortlichkeiten. Eine bestimmte Kundengruppe oder eine spezifische Dienstleistung sind Beispiele für einen solchen Kreis. Es kommt oft vor, dass ein und derselbe Mitarbeiter zu mehreren Kreisen gehört, wenn er mehrere Rollen ausübt. Jeder Kreis hat neben den unternehmensspezifischen vier feste Rollen: Den „Lead Link“, den „Facilitator“ den „Rep Link“ sowie den „Sekretär“.
Die 4 festen Rollen kurz beschrieben:
– Lead Link: Für das Vergeben von Rollen verantwortlich.
– Rep Link: Auf die Tagesordnung Setzen und Lösen von Spannungen, die den Kreis daran hindern, optimal zu funktionieren. Beispielsweise Abstimmen von Abhängigkeiten, Autoritäten und Hindernissen. Wer die Rolle des Rep Link innehat, repräsentiert den Kreis in Besprechungen mit „höheren“ Kreisen.
– Facilitator: Leitet Besprechungen neutral und in Übereinstimmung mit der Struktur und den Spielregeln des Holacracy Ansatzes.
– Sekretär: Verantwortlich für die Planung von Besprechungen, das Aktualisieren der Übersicht von Rollen und Prozeduren sowie die Dokumentation der Ergebnisse von Besprechungen.
Vergeben von Rollen
Wenn das Umfeld darum bittet, kann jeder einzelne Rollen vorschlagen. Der Lead Link weist Personen Rollen zu. Dabei steht es dem einzelnen frei, die Rolle anzunehmen oder nicht. Er oder sie entscheidet auch selbst wie die Rolle konkret ausgefüllt wird. Die Verteilung der festen Rollen (Lead Link, Facilitator, Rep Link und Sekretär) erfolgt durch Nominierungen gefolgt von Abstimmungen. Mitglieder des Kreises dürfen jeweils eine Person für die zu vergebende Rolle benennen.
Verbesserungsprozesse
Transparenz
Alle Informationen sind transparent und jedem einzelnen zugänglich. Warum geht das Konzept Holacracy beim Thema Transparenz so weit? Die Entscheidungsbefugnis liegt bei den Mitarbeitern. Also müssen sie über alle Informationen verfügen. Nur mit vollständigen Informationen können die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie möchten etwas kaufen, um Ihre Rolle besser ausüben zu können. Oder damit der Kreis besser arbeiten kann. Etwa Stifte, Tablets oder sogar ein neues System. Dann müssen Sie wissen, wie es um die wirtschaftliche Lage der Organisation gestellt ist. Nur dann können Sie einen dazu passenden Vorschlag machen. Es muss auch transparent sein, was (zu) wem gehört. Die Rollen, Projekte und Handlungen, die sich aus Besprechungen ergeben. So wissen Sie, bei wem Sie bei Bedarf spezifische Informationen oder auch Rat einholen können.
Besprechen
Kommt Ihnen das bekannt vor? Oft enden Besprechungen in Diskussionen, mit denen Einvernehmen über bestimmte Dinge erreicht werden soll. Das kann zu erheblichen Verzögerungen führen. Um solch zähe Prozesse zu vermeiden, liefert Holacracy eine deutliche Struktur. Der Holacracy Ansatz beschreibt zwei unterschiedliche Besprechungen. Beide haben das Ziel, Spannungen oder Hindernisse bei der Arbeit aus dem Weg zu räumen. Aber auch, Updates über den aktuellen Stand der Dinge zu vermitteln. Jeder Kreis hat seine eigene Besprechung.
Das Ziel der Arbeitsbesprechung besteht darin, Hindernisse zu beseitigen, damit effektiv und effizient gearbeitet werden kann. Das Meeting wird in der Regel wöchentlich abgehalten. In der Besprechung werden Informationen miteinander geteilt, Projektupdates gegeben, Projekte angestoßen, andere Rollen gebeten, aktiv zu werden usw. Im Verlauf der Arbeitsbesprechung werden alle Tagesordnungspunkte (Spannungen) thematisiert. Es wird danach gestrebt, alle Tagesordnungspunkte innerhalb einer vorab festgelegten Zeit zu behandeln. Sollen beispielsweise innerhalb von 45 Minuten 15 Punkte abgearbeitet werden, sind für jeden Tagesordnungspunkt drei Minuten reserviert. Dabei soll nicht im Detail auf die Spannungen eingegangen werden. Es geht lediglich darum herauszufinden, was als nächstes zu tun ist, damit es weitergeht. Dem Facilitator kommt während der Arbeitsbesprechung eine wichtige Rolle zu. Er hat dafür zu sorgen, dass die Spielregeln für das Meeting eingehalten werden. Und dass alle Punkte innerhalb der vorgegebenen Zeit einzeln und nacheinander behandelt werden. Für gemütliche Unterhaltungen ist in der Besprechung keine Zeit. Sie können außerhalb des Meetings geführt werden.
In der Rollenbesprechung geht es um die Struktur des Kreises. In dieser Besprechung können Rollen geändert, gebildet oder gestrichen werden. Auch Richtlinien für den Kreis können in dem Meeting entwickelt oder überarbeitet werden. Die Rollenbesprechung findet seltener statt als die Arbeitsbesprechung. In der Praxis hat es sich bewährt, wenn Kreise beispielsweise einmal pro Monat ein Rollen-Meeting abhalten. Über die Häufigkeit und Dauer der Besprechungen entscheidet der Kreis selbst. Der Sekretär plant dann die entsprechenden Termine. Organisationen, die zum ersten Mal mit dem Holacracy oder Holakratie Ansatz arbeiten, treffen sich häufiger zur Rollenbesprechung. Das ist auch logisch. Denn es kostet Zeit, bis Klarheit darüber herrscht, wer wozu gehört. Wenn das allen klar ist, wirkt das übrigens der Entstehung von internen Konflikten entgegen.
Entscheidungsfindung
Entscheidungen werden bei Holacray mittels transparenter Entscheidungsfindungsprozesse getroffen. Das bedeutet, dass absolut durchschaubar ist, wer worüber entscheiden darf und auf welche Weise. Wie läuft das ab? Bei der Entscheidungsfindung geht es darum, dass das Team schnell und effektiv vorwärts kommt. Bei Holacracy werden Entscheidungen nicht mehr von delegierenden Vorgesetzten getroffen, sondern von denen, die am jeweiligen Thema arbeiten. Die Rollen definieren, wer welche Entscheidung treffen kann und darf. Andere Entscheidungen, die die Rolle übersteigen und/ oder andere Rollen tangieren, werden in der Arbeits- oder Rollenbesprechung getroffen. Ein Beispiel: Sie üben eine Rolle als Trainer aus und sind für das Optimieren von Schulungen verantwortlich. Wenn Sie davon überzeugt sind, dass dies zum Zweck oder „Purpose“ Ihrer Rolle passt, dürfen Sie die Schulung verändern. Wenn das Folgen für andere Rollen hat, beispielsweise für die Rolle eines anderen Trainers oder jemanden aus dem Verkauf und Marketing, ist der Vorschlag zuerst in der Arbeitsbesprechung zu diskutieren. In diesem Meeting werden Entscheidungen mittels integrativer Entscheidungsfindung und nach dem Konsent-Prinzip getroffen. Auf diese Begriffe gehen wir im Folgenden ein.
Umgang mit Chancen und Bedrohungen („Spannungen“)
Beim Holacracy Konzept reagieren Sie in einer Reihe von Prozessschritten auf Chancen und Bedrohungen, die auch als „Spannungen“ bezeichnet werden. Eine Spannung ist der Unterschied zwischen der aktuellen und der gewünschten Situation. Sie möchten, dass jeder Mitarbeiter der Organisation diese Spannungen auffängt und sich damit beschäftigt. So kann die Organisation kontinuierlich besser werden und schnell auf Veränderungen im Umfeld reagieren. Es soll also dafür gesorgt werden, dass etwas mit diesen „Spannungen“ geschieht. Stärker noch: Sie sind dafür verantwortlich, dass die Spannungen gelöst werden. Und zwar indem Sie Befugnisse nutzen und/ oder die Spannungen in Meetings besprechen. Deshalb stattet Holacracy Rollen mit Autonomie aus und finden Besprechungen statt, um die „Spannungen“ anzugehen.
„Integrative Entscheidungsfindung“
Und wie wird mit diesen Spannungen umgegangen? Jeder kann dem Team einen Vorschlag dafür unterbreiten, wie sich eine „Spannung“ lösen lässt. Hat niemand einen Vorschlag parat, kann im Verlauf des Meetings ein solcher Vorschlag entwickelt werden. Oder das Team denkt sich eine erste Handlung aus, über die sich die Spannung aus dem Weg räumen lässt. Nachdem der Vorschlag erläutert wurde, können die Mitglieder demjenigen Fragen stellen, der ihn unterbreitet hat. Zum Beispiel: „Haben Sie oder hast Du auch an X gedacht?“ Oder „Was denken Sie bzw. denkst Du wird die Auswirkung auf Y sein?“ Nach der Fragerunde kann auf das Gesagte reagiert werden. Derjenige, der den Vorschlag zur Lösung der Spannung eingebracht hat, kann ihn den Reaktionen entsprechend verändern. Schließlich gibt es eine Bedenkenrunde. Darin haben Mitglieder des Kreises Gelegenheit, schwerwiegende Einwände bezüglich des Vorschlags zu artikulieren. Die Beschwerderunde wird auch als Konsent-Prinzip bezeichnet. Hierunter erfolgt eine weitergehende Erläuterung.
Konsent anstelle von Konsens
Konsens bedeutet: „Alle Beteiligten müssen sich einig sein“. Das Konsent-Prinzip hingegen bezieht sich auf „schwerwiegende Einwände“. Holacracy funktioniert über Vorschläge mit dem Ziel der Beschleunigung des Prozesses. Hat eines der Mitglieder des Kreises jedoch schwerwiegende Einwände, werden die Informationen aus dem Einwand mit in den Vorschlag aufgenommen. Und wann ist von einem schwerwiegenden Einwand die Rede? Ein schwerwiegender Einwand ist einer, dessen Missachtung der Organisation Schaden zufügen kann. Das Konsent-Prinzip hilft dabei, zügig Entscheidungen zu treffen und macht entsprechend wendig. Eine holakritische Organisation kann schnell reagieren, wenn sich zeigt, dass eine getroffene Entscheidung nicht zum gewünschten Ergebnis führt.
Charles Darwin: „Nicht die Stärksten einer Art überleben, nicht die Intelligentesten, sondern jene, die sich Veränderungen am besten anpassen.“
3. Worin liegen die Vor- und Nachteile von Holacracy
Vorteile:
- Wendigkeit: Die Organisation kann schnell auf Probleme und Chancen, die sogenannten „Spannungen“ reagieren. Sobald jemand merkt, dass der Prozess nicht gut verläuft, können neue Rollen vorgeschlagen oder Änderungen für bestehende vorgeschlagen werden. Außerdem verfügen Rollen über die nötige Autonomie, um schnell Entscheidungen treffen zu können.
- Talente nutzen: Das Nutzen von Talenten, indem Mitarbeiter ihre Ziele und Verantwortlichkeiten selbst definieren können.
- Transparenz: Alle Rollen, Verantwortlichkeiten, Vereinbarungen und Messgrößen sind für alle durchschaubar.
- Fortwährend verbessern: Alle Mitarbeiter in der Organisation fangen „Spannungen“ auf und reagieren auf sie. Hierdurch kann sich die Organisation ständig verbessern. Der Holacracy oder Holakratie Ansatz bezeichnet das als „sense and respond“.
Nachteile:
- Viele Regeln: Holacracy basiert auf einer Art Grundgesetz, das 30 Regeln umfasst. Diese werden vom Geschäftsführer unterschrieben, um ihre oder seine Macht auf die Mitarbeiter zu übertragen.
- Komplexität: Aufgrund der vielen Regeln und Terminologie gilt Holacracy als komplex. Das Holacracy Konzept besagt, dass seine Regeln eingehalten werden müssen, damit Holacracy erfolgreich eingesetzt werden kann. Das bedeutet, dass seine Einführung kompetent begleitet werden muss. Nur dann funktioniert Holacracy oder Holakratie gut.
