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Warum klassische Organisationsstrukturen manchmal weniger gut funktionieren als agile Strukturen

In diesem Artikel werden zwei klassische Organisationstheorien diskutiert, nämlich das wissenschaftliche Management von Taylor (1911) und das bürokratische Modell von Weber (1947). Diese Theorien bilden auch heute noch die Grundlage dafür, wie viele Organisationen aufgebaut sind.

Doch ist diese Konstellation noch zeitgemäß? Passt sie zu dem dynamischen Kontext, in dem Organisationen heute arbeiten? Entspricht sie den Wünschen der Arbeitnehmer in Bezug auf die Arbeitsqualität?

In diesem Blog werden wir die oben genannten Fragen anhand der folgenden Punkte untersuchen:
1. Was ist wissenschaftliches Management?
2. Was ist das bürokratische Modell?
3. Welche Auswirkungen haben diese Theorien auf die heutige Organisationsgestaltung?
4. Welchen zusätzlichen Nutzen kann die agile Philosophie bringen?

Klassische Organisationsform

Im letzten Jahrhundert hat sich die Produktionsfähigkeit von Organisationen enorm verbessert. Zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts entwickelte sich die Massenproduktion. Diese Zeit war durch eine unbegrenzte Nachfrage nach Produkten gekennzeichnet. Dies hatte zur Folge, dass in kürzester Zeit bizarre Mengen an ungelerntem Personal auf Vordermann gebracht werden mussten. Außerdem war die gewünschte Produktvielfalt gering. So produzierte Ford beispielsweise eine noch nie dagewesene Anzahl schwarzer Autos desselben Modells.

Das Aufkommen des wissenschaftlichen Managements und des bürokratischen Modells muss in dieser Zeit verstanden werden. Beide Theorien sollen nun kurz erläutert werden.

Was ist wissenschaftliches Management nach Taylor (1911)?
Wissenschaftliches Management ist ein eher wissenschaftlicher Ansatz zur Organisationsgestaltung. Man denkt über jede Aufgabe innerhalb einer Organisation nach und bestimmt den bestmöglichen Weg, um die Aufgabe zu erfüllen. Auf diese Weise ist es möglich, Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben auszuwählen und zu schulen. Dies ermöglicht den Einsatz von gering ausgebildeten und damit niedrig bezahlten Arbeitskräften, was der Massenproduktion zugute kommt.

Taylor befürwortete die Aufteilung der verschiedenen Arbeitsbereiche zwischen Management und Belegschaft. Nach Taylor war das Management hervorragend geeignet, zu denken, zu organisieren und zu entscheiden. Die Werkstatt war dafür nicht geeignet und musste einfach funktionieren. Dahinter stand die Überlegung, dass die Arbeitnehmer mit einem Minimum an Aufwand so viel wie möglich verdienen wollten. Die Aufteilung der Arbeit in einfach und schnell zu erlernende Teile passt gut dazu.

Bürokratisches Modell
Im Jahr 1947 legte Weber seinen Entwurf für die ideale Organisation vor. Er ging rational an die Organisationen heran. Regeln und Verfahren stehen im Mittelpunkt, und Kontrolle und Stabilität sind das Ziel. Es gibt keinen Raum für Emotionen. Er formulierte eine Reihe von Grundsätzen für sein bürokratisches Modell:

  • Die Aufgaben sollten einen hohen Grad an Spezialisierung aufweisen. Dann wird ein Mitarbeiter schneller zum Experten.
  • Jede Aufgabe sollte nach einem Standardverfahren bearbeitet werden, um Leistungsunterschiede zwischen den Mitarbeitern zu minimieren. Auf diese Weise entwickeln Sie Stabilität und behalten die Kontrolle.
  • Die Beziehungen müssen in einer hierarchischen Struktur aufgebaut werden.
  • Vorgesetzte sollten mit den Mitarbeitern unpersönlich umgehen, damit Entscheidungen ohne Voreingenommenheit oder Bevorzugung getroffen werden können.
  • Die Einstellung von Mitarbeitern erfolgt auf der Grundlage ihrer Qualifikationen und die Beförderung auf der Grundlage ihrer Leistungen.

Sowohl Taylors als auch Webers Theorien skizzieren drei Aspekte von Organisationen, die wir auch heute noch häufig in Unternehmen antreffen. Diese drei Aspekte sind:

  1. In Organisationen muss das Management die Dinge regeln, während die Mitarbeiter die Arbeit erledigen müssen.
  2. Organisationen organisieren die Arbeit, indem sie sie in kleine Teile zerlegen. Auf diese Weise können Sie eine funktionale Aufteilung der Organisation schaffen, bei der jeder einen kleinen Teil des Ganzen übernimmt.
  3. Die Unternehmen erfassen die Aktivitäten in genauen Verfahren und Regeln.

Beide Theorien haben zu Organisationen geführt, die funktional strukturiert sind. Die Arbeit durchläuft die verschiedenen funktionalen Abteilungen, wie in der Abbildung oben dargestellt. Das Ergebnis dieser Organisationsform ist, dass (i) die Mitarbeiter schnell produktiv sind, weil sie nur für einen kleinen Teil der Arbeit verantwortlich sind, (ii) auf Abteilungsebene eine hohe Effizienz erreicht werden kann, weil viele sich wiederholende Aufgaben anfallen, und (iii) ein hohes Maß an Kontrolle über die Produktionsprozesse möglich ist.

Der Mehrwert der agilen Philosophie

Die oben erwähnten Theorien waren eine logische Entwicklung in der Zeit, in der sie entstanden sind. Somit haben sowohl Taylors als auch Webers Ideen klare Vorteile.

Dennoch war die Qualität der Arbeit in Organisationen, die nach diesen Theorien organisiert sind, schon immer ein heikles Thema. Die Arbeitnehmer wünschen sich heute mehr denn je einen Arbeitsplatz, an dem die Qualität der Arbeit stimmt. Sie wünschen sich Freiräume, Entwicklungsmöglichkeiten, die Fähigkeit, mit der Unternehmensstrategie mitzudenken, eine gute Work-Life-Balance und vieles mehr. Diese Wünsche sind in einer klassischen Organisationsform nur schwer zu realisieren.

Neben der Qualität der Arbeitskräfte werden auch die Innovationsfähigkeit einer Organisation und die entsprechende Flexibilität ihrer internen Organisation immer wichtiger. Dies ist eine Folge des raschen Wandels des Umfelds, in dem Organisationen tätig sind.

Die Innovationsfähigkeit traditioneller Organisationen ist durch ihre interne Ausrichtung begrenzt. Außerdem ist die interne Flexibilität aufgrund einer weitreichenden Arbeitsteilung begrenzt. Es ist daher praktisch unmöglich, auf Innovationsmöglichkeiten zu reagieren.

Die agile Philosophie bietet einen klaren Mehrwert in den oben genannten Bereichen, nämlich (i) Qualität der Arbeit, (ii) Innovationsfähigkeit einer Organisation und (iii) Flexibilität in der internen Organisation.

Wir schließen diesen Artikel mit fünf Nachteilen traditioneller Organisationen und der Lösung, die eine agile Organisation für diese Nachteile bietet. Die oben genannten Elemente kommen mehrfach vor (Qualität der Arbeit, Innovationsfähigkeit und interne Flexibilität).

  1. Die weitreichende Arbeitsteilung in traditionellen Organisationen sorgt dafür, dass die Arbeit aufgrund ihres repetitiven Charakters schnell langweilig wird. Agile Organisationen entwickeln „T-shaped“ Fachkräfte. Es handelt sich dabei um Personen mit einem ausgeprägten Spezialwissen, aber auch mit Fachwissen in anderen Bereichen. Auf diese Weise können sie sich gegenseitig Arbeit abnehmen, und eine Organisation bleibt flexibel, wenn sich das Umfeld ändert.

  2. Die weitreichende Arbeitsteilung und funktionale Gliederung traditioneller Organisationen führt dazu, dass die Mitarbeiter den Überblick verlieren. Wenn nicht klar ist, welchen Beitrag Sie zu einem größeren Ganzen leisten, ist das kaum motivierend. Innerhalb einer agilen Organisation werden häufig multidisziplinäre, selbstorganisierende Teams mit einer spezifischen, kundenbezogenen Aufgabe (oft Scrum-Teams) eingesetzt. Auf diese Weise bleibt Ihr direkter Beitrag für den Kunden deutlich sichtbar, was Sie motiviert.
  3. Eine weitreichende Arbeitsteilung erhöht den Bedarf an Übergaben. Und jede Übergabe erhöht das Risiko von Fehlern innerhalb einer Organisation. In einer Organisation mit vielen Übergaben ist es sehr schwierig, schnell und kontinuierlich auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren.
    Aus diesem Grund arbeitet eine agile Organisation in multidisziplinären Teams. Dadurch wird die Notwendigkeit, Arbeit an Personen zu übertragen, die sie nicht gut (oder gar nicht) kennen, minimiert. Die Entwicklung von T-shaped Mitarbeitern trägt ebenfalls dazu bei, die Notwendigkeit von Übergaben zu minimieren. In einer agilen Organisation kann man sagen, dass die Arbeitsteilung minimal ist. Dies gewährleistet eine größere Innovationsfähigkeit und mehr interne Flexibilität.
  4. Eine traditionelle Organisation geht von einem stabilen Umfeld aus, was ein intern ausgerichtetes Management rechtfertigt. Allerdings kann man heute nicht von einem stabilen äußeren Umfeld sprechen, sondern eher von einem sehr dynamischen. Eine Organisation, die alle Funktionen in hohem Maße spezialisiert und definiert hat, kann kaum mit externen Veränderungen fertig werden. Aus diesem Grund arbeitet man in agilen Organisationen eher mit zeitlich befristeten Rollen in zeitlich befristeten, kundenorientierten Teams als mit festen Stellen. Auf diese Weise bleibt die Organisation flexibel und die Arbeit macht den Mitarbeitern weiterhin Spaß. Kundenorientierte multidisziplinäre Teams erhöhen auch die Innovationskraft einer Organisation.
  5. In traditionellen Organisationen gibt es eine klare Trennung zwischen Regulierung (Management) und Ausführung (Mitarbeiter). Agile Organisationen beruhen auf der Fähigkeit der Mitarbeiter, selbständig zu denken, Dinge zu organisieren und Entscheidungen zu treffen. Natürlich sind klare Rahmenbedingungen wichtig, innerhalb derer diese Selbstorganisation stattfinden kann, aber wenn diese erst einmal vorhanden sind, kann eine Organisation mit viel weniger „Management“ auskommen, als traditionell angenommen wurde.

 

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