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Management 3.0: Agile Managementstil

Management 3.0 erklärt

Untersuchungen von VersionOne (2013) zeigen, dass 31 Prozent der Mitarbeiter in einem agilen Arbeitsumfeld das Gefühl haben, dass ein Mangel an Unterstützung durch das Management den weiteren Fortschritt behindert. Jurgen Appelo veröffentlichte 2011 das Buch Management 3.0, in dem er die Zukunft des Managements anhand von sechs Schwerpunkten beschreibt.

Von Management 1.0 zu 2.0 zu 3.0

Zunächst einmal ist es gut, die Entwicklung von Management 1.0 zu 2.0 zu 3.0 zu verstehen. Management 1.0 sieht die Menschen als Rädchen, die die große Organisationsmaschine am Laufen halten. Die Aufgaben pro Funktion sind detailliert ausgearbeitet und einfach, was den Einsatz von gering qualifiziertem Personal ermöglicht. Das Management denkt und die Mitarbeiter führen aus. Management 1.0 schien eine gute und logische Lösung für die Massenproduktion während der industriellen Revolution zu sein, aber es stellte sich bald heraus, dass dieser Managementstil die Menschen ignorierte und sie unglücklich machte.

Management 2.0 ist eine Zwischenphase. Das Management 1.0 hat gelernt, dass die Mitarbeiter das Wertvollste sind, was ein Unternehmen „besitzt“, aber trotz der stärkeren Konzentration auf den Menschen verfolgen viele Manager weiterhin einen top-down-Stil. Außerdem dringt nicht durch, dass die Manager das System und nicht die Mitarbeiter verwalten sollten (Mikromanagement). Ideen, die mit Management 2.0 in Verbindung gebracht werden, sind „Servant Leadership“, „Total Quality Management“ und „Theory of Constraints“. Das sind zwar schöne Konzepte, aber sie bleiben in der Regel nicht bestehen, wenn ein Manager sie über ein hierarchisches System stülpt.

Management 3.0 geht davon aus, dass Organisationen komplexe adaptive Systeme sind (Cynefin Framework). Beim guten Management geht es darum, ein gutes System zu verwirklichen und nicht darum, Menschen zu verwalten. Ein gut konzipiertes System sorgt für sich selbst.

In Management 3.0 beschreibt Appelo sechs Punkte, auf die man achten sollte, um dies zu erreichen:

  1. Energize people:
    Die Menschen sind der wichtigste Teil einer Organisation. Die Führungskräfte müssen alles in ihrer Macht Stehende tun, um die Menschen aktiv, kreativ und motiviert zu halten. Appelo zufolge kann man dies tun, indem man an ihre intrinsischen Motive appelliert.

  2. Empower teams:
    Jedes Team ist in der Lage, sich selbst zu organisieren. Voraussetzung dafür ist, dass eine Führungskraft dies ermöglicht. Dies geschieht, indem man dem Team Vertrauen schenkt, ihm Entscheidungsbefugnisse überträgt und es für das Ergebnis verantwortlich macht. Wenn man Scrum gut anwendet, werden diese Bedingungen erfüllt sein.

  3. Align constraints:
    Selbstorganisation ist nur möglich, wenn den Teams die richtige Richtung vorgegeben wird (siehe Alignment Autonomie Matrix). Ohne eine klare Richtung wird das Chaos überwiegen. Als Manager oder Product Owner kümmern Sie sich um ein klares Ziel, das von allen Mitarbeitern oder Teammitgliedern gelebt wird.

  4. Develop competence:
    Erfolgreiche Organisationen setzen sich ehrgeizige Ziele. Um diese Ziele zu erreichen, brauchen Sie kompetente Mitarbeiter. Als Führungskraft müssen Sie dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter das erforderliche Fachwissen erwerben oder erhalten können. Die Entwicklung zu T-förmigen Mitarbeitern ist ein gutes Beispiel für die Entwicklung von Kompetenzen. In Scrum entwickeln sich die Teammitglieder durch Feedback-Schleifen, die sie herausfordern, sich kontinuierlich weiter zu verbessern.

  5. Grow structure:
    Eine Organisationsstruktur zielt darauf ab, dass die Kommunikation optimal durch das System fließen kann. Als Manager müssen Sie im Griff haben, wer mit wem kommuniziert. Menschen, die miteinander kommunizieren, müssen in einem Team sein. Dieses Team kann funktional oder multidisziplinär sein. Außerdem entwickelt sich eine Struktur ständig weiter, wie ein Wald, der wächst. Scrum Teams können temporäre Teams sein, die je nach Kundenbedarf entstehen, wachsen, schrumpfen und wieder aufgelöst werden. Spotify beispielsweise begann mit einem Scrum Team und die Teams wurden jedes Mal aufgeteilt, wenn die maximale Größe eines Scrum Teams erreicht war.

  6. Improve everything:
    Es gibt einen ständigen Wandel und deshalb ist eine kontinuierliche Verbesserung notwendig. Die Mitarbeiter, die die Arbeit ausführen, wissen in der Regel am besten was verbessert werden muss. Als Manager erleichtern Sie Verbesserungen wo Sie können, indem Sie Budget und Zeit zur Verfügung stellen. Scrum sichert die Verbesserung durch kurzzyklische Verbesserungsprozesse.

Energie verstehen mit „Moving Motivators“

Um Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was Mitarbeiter und Teams motiviert, hat Appelo ein Kartenspiel entwickelt. Die Basis besteht aus zehn Karten mit intrinsischen Bedürfnissen, die jeder Mensch mehr oder weniger stark hat: Akzeptanz, Neugier, Freiheit, Status, Ziel, Ehre, Handwerk, Ordnung, Macht und Zusammengehörigkeit. Die Übung läuft folgendermaßen ab:

  1. Laden Sie Ihr eigenes Kartenset von der Management 3.0-Website herunter (www.management30.com/practice/moving-motivators/).
  2. Legen Sie die Motivationskarten von links nach rechts in der Reihenfolge der Bedeutung, die Sie den Werten beimessen.
  3. Diskutieren Sie Unterschiede und Gemeinsamkeiten auf individueller Ebene.
  4. Fördern Sie die Motivatoren, die Sie innerhalb der Organisation oder Ihres Scrum Teams gerne mehr wahrnehmen würden.
  5. Diskutieren Sie, wie bestimmte Motivatoren angesprochen werden können.
  6. Erarbeiten Sie Maßnahmen und weisen Sie Verantwortlichkeiten zu.

 

Quelle:

  • Appelo, J. (2011). Management 3.0: leading Agile developers, developing Agile leaders. Pearson Education.

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