Das Cynefin Framework: Bereit für einen neuen Blick auf Veränderung?

Das Cynefin Framework ist ein Modell, das uns dabei hilft zu verstehen, welches Verhalten in bestimmten Kontexten zum Erfolg führt. Es ist auf der Komplexitätstheorie basiert. Das Cynefin Framework stellt unser gängiges Verständnis von Organisationen auf den Kopf. In diesem Blogartikel finden Sie Antworten auf die folgenden Fragen:

  • Wie haben wir Organisationen über die Jahre hinweg gesehen?
  • Gibt es auch andere Ansichten über Organisationen?
  • Wie nähert man sich einer Organisation als komplexes System an?
  • Wie lassen sich Veränderungen in einer Organisation herbeiführen, wenn sie so komplex ist, dass Veränderungsprozesse nicht vorhersehbar sind?

Dieser Blogartikel hat als Ziel, dass Sie Organisationsveränderungen aus einem neuen (besseren) Blickwinkel betrachten.

Wie nehmen wir Organisationen wahr?

In den vergangenen Jahrhunderten hat sich im westlichen Teil der Erde ein immer wissenschaftlicheres Weltbild entwickelt. Immer weniger Menschen glauben an Gott. Und immer mehr Menschen denken, alles ließe sich anhand logischer Ursache-Effekt-Beziehungen erklären. Das Weltbild fußt auf exakten Wissenschaften.

Ausgehend von diesem Weltbild haben wir uns Organisationen als „komplizierte Maschinen“ angenähert, deren Reaktion sich vorhersagen lässt, wenn Parameter verändert werden. Den Aufbau solch komplizierter Maschinen stellen wir in der Regel in „Organigrammen“ dar (s. Abbildung links). Wenn Die Organisation nicht so funktioniert wie sie soll, wird das Organigramm umgebaut. Der Gedanke dahinter: „Wenn wir die Maschine anders zusammenbauen, wird auch der Output ein anderer sein.“

Ist diese Haltung tatsächlich die Richtige?

Aber spiegelt ein Organigramm wirklich wider, wie eine Organisation aufgebaut ist? Es gibt immer mehr Anhaltspunkte dafür, dass Organisationen komplexer sind als wir meinen möchten. Vielleicht liegt hierin einer der Gründe dafür, dass mehr als die Hälfte der Organisationsveränderungen scheitern?

Die Abbildung zeigt, dass ein Organigramm das Ergebnis einer Vereinfachung der Wirklichkeit ist. Denn eine Organisation besteht aus Individuen, die allerlei Beziehungen zueinander pflegen (s. Abbildung rechts). Jedes dieser Individuen hat seinen ganz eigenen Willen und zudem die Fähigkeit zu lernen. Dieses soziale Netzwerk von Individuen ist für das Funktionieren einer Organisation viel ausschlaggebender als ein Organigramm. Gleichzeitig wird ihr Einfluss jedoch immer wieder unterschätzt.

Die untenstehenden Abbildungen stellen Organisation dar. Bei genauem Hinsehen fällt auf: Mitchell ist ein wichtiges Bindeglied in der Organisation. Aus dem Organigramm lässt sich das jedoch nicht ablesen. Sie möchten etwas in dieser Organisation verändern? Dann wird es darauf ankommen, dass Mitchell auf Ihrer Seite ist.

Das Cynefin Framework

Wenn wir uns die Abbildung anschauen, sehen wir, dass der rechte Bereich deutlich komplexer ist. Und das zurecht. Denn die Realität ist nun einmal komplex. Zum Glück erleichtert uns das Cynefin Framework, es uns in unterschiedlichen Situationen richtig zu verhalten. Wie das funktioniert, erfahren Sie jetzt.

Das Cynefin Framework als Hilfsmittel, um Organisationen besser zu verstehen?

Das Cynefin Framework unterscheidet fünf Kontexte. Bei jedem ist ein anderes Verhalten gefragt. Wenn wir den Kontext, in dem wir agieren, besser verstehen, erkennen wir leichter, wie wir Organisationen erfolgreich verändern können.

Hiernach werden die verschiedenen Kontexte erläutert, die in dem Cynefin Framework definiert sind:

  1. In einem einfachen Kontext sind Ursache und Effekt vorhersagbar und jedem klar. Hier eignen sich Best Practices und Routinen. Haben Sie es mit einem einfachen Kontext zu tun? Dann verhalten Sie sich wie folgt: Observieren Sie die Situation. -> Entscheiden Sie sich für die beste Reaktionsmöglichkeit für die Situation. -> Reagieren Sie. Zum Beispiel: Ihr Reifen hat ein Loch. -> Finden Sie heraus, ob sich der Reifen reparieren lässt, oder ob er gegen einen neuen ausgetauscht werden muss. -> Machen Sie sich entsprechend an die Arbeit.
  2. In einem komplizierten Kontext gibt es auch eine verständliche Ursache-Effekt-Beziehung. Sie zu erkennen, erfordert jedoch eine gründliche Analyse. Entsprechend sollten sich in einem komplizierten Kontext Fachleute bewegen, die erkennen können, welches Verhalten in einer bestimmten Situation geeignet ist. Haben Sie es mit einem komplizierten Kontext zu tun? Dann verhalten Sie sich wie folgt: Observieren Sie die Situation. > Analysieren Sie die verfügbaren Informationen. -> Reagieren Sie. Zum Beispiel: Stellen Sie sich vor, dass eine Rakete nicht abhebt, obwohl sie das eigentlich tun sollte. Vermutlich liegt ein Fehler vor. Eine Fachfrau beziehungsweise ein Fachmann kann analysieren, was passiert ist und die Ursache erklären.
  3. Bei einem komplexen Kontext handelt es sich um einen ungeordneten Kontext. Bei ihm lässt sich die Beziehung zwischen Ursache und Effekt erst im Nachhinein erklären. Deshalb bringt eine umfassende Analyse im Vorhinein nur wenig. In einem komplexen Kontext ist die richtige Handlungsweise folgende: Probieren Sie etwas aus. -> Nehmen Sie wahr, was passiert. -> Reagieren Sie. Das Interessante am komplexen Kontext: Es handelt sich um genau den Kontext, in dem wir uns im Zusammenhang mit Organisationen bewegen. Jede Organisation ist ein komplexes System, dessen Verhalten sich nicht vorab vorhersagen lässt. Deshalb ist die angemessene Vorgehensweise bei Organisationsveränderungen: Probieren Sie etwas aus. -> Nehmen Sie wahr, was passiert. -> Reagieren Sie. Mehr dazu erfahren Sie im letzten Abschnitt dieses Blogartikels.
  4. Zeichnend für den chaotischen Kontext sind eine oder mehrere Krisen. Um die Situation zu stabilisieren, muss unmittelbar eingegriffen werden. Denken Sie beispielsweise an die Anschläge vom 9. September. Hier bedarf es direkten – oft instinktiven – Handelns. Nur so ist zu retten, was zu retten ist. Das angemessene Verhalten im chaotischen Kontext ist also: Handeln -> Nehmen Sie wahr, was passiert. -> Reagieren.
  5. Ein letzter Kontext ist der unsichere Kontext. Das Beste, was Sie tun können, wenn Sie sich in einem unsicheren Kontext befinden: Teilen Sie die Situation in Stücke auf, die jeweils einer der vier Kategorien zugeordnet werden können und verhalten Sie sich entsprechend.  

Wenn Organisationen also komplex sind: Wie lassen sie sich dann trotzdem erfolgreich verändern?

Wir haben festgestellt, dass es sich bei Organisationen um komplexe Systeme handelt. Um genau zu sein: Es gibt immer mehr wissenschaftlichen Konsens darüber, dass Organisationen komplexe adaptive Systeme sind.

Ein komplexes adaptives System ist ein komplexes System, dessen miteinander verbundene Komponenten sich anpassen und aus gesammelten Erfahrungen „lernen“ können. In Organisationen handelt es sich bei diesen miteinander verbundenen Komponenten um Menschen. Sie können ihr Verhalten basiert auf neuen Erfahrungen anpassen.

Das führt dazu, dass sich der Verlauf von Veränderungen in Organisationen schlicht nicht vorab beschreiben lässt. Das Cynefin Framework vermittelt uns das richtige Verhalten in Organisationen: Handeln -> Wahrnehmen, was passiert -> Reagieren.

“Früher” haben wir große Veränderungsprozesse direkt am Anfang ausführlich beschrieben. Inzwischen ist uns klar, dass das nicht wirklich funktioniert. Methoden, die auf Handlungen abzielen und basieren auf neuen Erkenntnissen, führen zu besseren Ergebnissen. Das Scrum Framework zählt zu den am weitesten verbreiteten Konzepten für die Realisierung von Veränderungen in komplexen Kontexten.

Erkennen Sie Ihre Organisation als komplexes System? Dann empfehlen wir Ihnen, sich mit Scrum auseinanderzusetzen.

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