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Komplexitätstheorie: über Komplexität in Organisationen & Agile

Heutzutage spricht man immer häufiger von „Komplexität“ in Organisationen. Im Bereich der agilen Arbeit ist Komplexität ein viel gehörter Begriff aus der Komplexitätstheorie.

Im Scrum Guide beispielsweise wird das Konzept der Komplexität wiederholt erwähnt, sogar in der Definition von Scrum. Scrum ist definiert als „ein leichtgewichtiges Rahmenwerk, das Menschen, Teams und Organisationen hilft, durch adaptive Lösungen für komplexe Probleme Werte zu schaffen“.

Doch worüber sprechen wir eigentlich, wenn wir von komplexen Problemen in komplexen Systemen sprechen? Wissen wir, was Komplexität bedeutet?

In diesem Artikel werde ich versuchen die Merkmale eines komplexen Systems zu erläutern und zu erklären, warum Organisationen komplexe Systeme sind. Ich werde mich hier und da kurz fassen, um den Artikel lesbar und prägnant zu halten. Wir werden die folgenden Punkte behandeln:

  • Komplexe Organisationen: von der Pyramide zum Pfannkuchen
  • 6 Merkmale von komplexen Systemen aus der Komplexitätstheorie
  • Warum ist Agile so geeignet für den Umgang mit Komplexität in Organisationen?
Bron: Trademarks of Agile Organisations, McKinsey 2018

Komplexe Organisationen: von der Pyramide zum Pfannkuchen

Heutzutage sieht man immer häufiger Visualisierungen von Organisationen in Form eines Pfannkuchens. Dies wird oft als „Netzwerk von Teams“ bezeichnet. Dies steht im Gegensatz zum traditionellen Organigramm oder der „Harke“. Die traditionelle Organisation geht davon aus:

  • Top-down-Kontrolle
  • Trennung zwischen Management und Ausführung (Denken und Handeln)
  • Diverse hierarchische Ebenen zur Verwaltung der Organisation
  • Funktionale Silos, in denen Spezialisten nach Disziplinen zusammenarbeiten
  • Detaillierte Stellenbeschreibungen, damit jeder genau das tun kann, was darin steht

In der Vergangenheit mag das sinnvoll gewesen sein, aber jetzt?

Diese Auffassung von Organisationen entstand Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts, als die Massenproduktion aufkam. Die Welt war damals relativ stabil und die zu produzierenden Produkte relativ einfach. Diese Situation bot sich für die Pyramidenstruktur geradezu an.

Doch die Welt hat sich verändert. Die Produkte sind komplexer geworden, und unser Umfeld verändert sich ebenso schnell wie die Kundenwünsche. Darüber hinaus sind die Arbeitnehmer besser ausgebildet als je zuvor. Diese Kombination macht neue Governance-Strukturen logischer.

Wenn wir Organisationen als komplexe Systeme (aus der Komplexitätstheorie) betrachten, werden wir sehen, warum das Pfannkuchenbild mehr Sinn macht und besser für Organisationen ist.

6 Merkmale von komplexen Systemen aus der Komplexitätstheorie

Wir werden nun sechs Merkmale komplexer Systeme erörtern und sehen, dass Organisationen diese Merkmale erfüllen.

  1. Ein komplexes System ist ein System: Ein System hat die Eigenschaft, Input in Output umzuwandeln. Auch Organisationen tun dies (z. B. wandeln sie die Kundennachfrage als Input in die Erbringung einer Dienstleistung als Output um). Die Organisationen erfüllen also dieses erste Merkmal.
  2. Ein komplexes System lässt sich nicht vorhersagen: In der Vergangenheit dachten wir, wir könnten organisatorische Veränderungen planen und „umsetzen“. Heute wissen wir, dass die meisten Initiativen scheitern (>70 % der Veränderungsinitiativen scheitern) und dass Veränderungen schwer zu planen sind. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Kurz gesagt: Die Dynamik einer Organisation kann nicht vorhergesagt werden, und daher erfüllt eine Organisation das zweite Merkmal.
  3. Ein komplexes System besteht aus einem Netzwerk von „Agenten“: Dies steht im Zusammenhang mit der Pyramide und dem Pfannkuchen. Während wir uns früher eine Organisation als „Rechenmaschine“ vorstellten, wissen wir heute, dass die informellen Verbindungen zwischen den Mitarbeitern („Agenten“) mindestens genauso stark sind wie die hierarchische „Befehlskette“. Eine Organisation ist also mehr als ein Rechenwerk, sie ist ein Netzwerk und die Stärke der Organisation liegt gerade in den Beziehungen zwischen den Menschen. Organisationen erfüllen somit die drei Merkmale komplexer Systeme.
  4. Ein komplexes System ist nichtlinear: d. h. die Größe des Inputs und die Größe des Outputs bewegen sich nicht im gleichen Verhältnis zueinander. Er wird in Organisationen auch als „Schmetterlingseffekt“ bezeichnet. Mit anderen Worten: Eine kleine Änderung in Abteilung A kann enorme Auswirkungen auf Abteilung F haben, obwohl die beiden Abteilungen kaum in direktem Kontakt zueinander stehen. Ein Beispiel: Der Leiter der Abteilung A beschließt das Fortbildungsbudget auf Null zu setzen, sodass eine wichtige Kompetenz nicht entwickelt wird. Dies führt zu schlechter Qualität, und einige der Kunden von A gehen weg. Die Rentabilität sinkt und die Aktionäre beschließen zu intervenieren. Sowohl Abteilung A als auch Abteilung F müssen ihre Kosten um 10 % senken. Solche unbeabsichtigten Nebeneffekte sind bei Entscheidungen an der Tagesordnung; Organisationen sind daher nichtlinear.
  5. Ein komplexes System weist ein Systemverhalten auf, das nicht von einzelnen Agenten vorhergesagt werden kann: Das Zusammenspiel von Agenten in einem komplexen System kann zu einem Systemverhalten führen, das nicht vorhergesagt werden konnte. Diese werden als „emergente Eigenschaften“ bezeichnet. Auf diese Weise können dank der Interaktion zwischen den Akteuren wertvolle Initiativen „automatisch“ auf der Grundlage der Selbstorganisation entstehen. Die Merkmale, die ein Organisationssystem aufweist, lassen sich nur schwer vorhersagen und beeinflussen, was bedeutet, dass eine Organisation emergente Merkmale aufweist und Organisationen Merkmal fünf erfüllen.
  6. Ein komplexes System kann sich selbst anpassen: Wir alle wissen, dass sich Organisationen im Laufe der Zeit anpassen. Wenn sich ein komplexes System im Laufe der Zeit anpasst, musste es als System lernen. Nur wenn man lernt, kann man anders handeln. Organisationen sind lernfähig und damit anpassungsfähig, was bedeutet, dass eine Organisation auch Merkmal sechs erfüllt.

Daraus lässt sich schließen, dass Organisationen alle diese Merkmale aufweisen und daher komplexe Systeme sind. Der traditionelle „Organisationsrechen“ ist daher eigentlich eine veraltete oder zu vereinfachte Darstellung.

Warum hilft agiles Arbeiten bei der Bewältigung von Komplexität?

Agile Frameworks werden oft aus der Vorstellung heraus entwickelt, dass Organisationen komplexe Systeme sind und daher passen diese Frameworks nahtlos. Einige Elemente von Agile, die sich für das Management komplexer Organisationen eignen, sind:

  • Das Gesamtsystem kann nicht in einen detaillierten Plan gegossen werden, daher sollten Sie von einer klaren Vision/Zielsetzung ausgehen. Arbeiten Sie an einigen wichtigen langfristigen Zielen und halten Sie die Dinge einfach
  • Stecken Sie die Menschen nicht in funktionale Abteilungen, sondern organisieren Sie das Netzwerk und die Interaktionen so, dass das Organisationssystem Merkmale aufweist, die für die Kunden nützlich sind.
  • Bleiben Sie ständig in Kontakt mit Ihrem sich verändernden Umfeld (Kunden / Lieferanten / Behörden / neue Technologien / Wettbewerber)
  • Haben Sie keine Angst vor der Selbstorganisation, sondern nehmen Sie sie an und praktizieren Sie sie. Verwalten Sie das Organisationssystem, anstatt die Mitarbeiter zu verwalten. Mit dem richtigen System ergibt sich das richtige Verhalten von selbst.
  • Ignorieren Sie niemals informelle Verbindungen, nutzen Sie die Macht der bestehenden Netzwerke

     

  • Implementieren Sie Feedback-Loops, damit Sie ständig lernen (Reviews / Retrospektiven / Daily’s / Weekly’s)
  • Halten Sie die Dinge einfach. Bereits einfache Verhaltensweisen auf der individuellen Ebene führen zu einer komplexen organisatorischen Dynamik. Machen Sie es jetzt nicht noch komplizierter.

 

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