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4 Argumente für Scrum

Dieses Modell stellt das traditionelle und das agile Projektmanagement einander gegenüber. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass Projekte, die auf herkömmliche Weise verwaltet werden, ein hohes Risiko des Scheiterns aufweisen.

Der Anbieter agiler Software, VersionOne, hat dieses Modell bereits 2004 entwickelt. Das war kurz nach der Veröffentlichung des Agilen Manifests im Jahr 2001, aber lange bevor zum Beispiel das wichtige Dokument Der Scrum Guide im Jahr 2010 erschien.

Die vier von VersionOne beschriebenen Wertvorstellungen des agilen Arbeitens lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Sichtbarkeit der Arbeit:
    Die überwiegende Mehrheit der von Menschen geleisteten Arbeit besteht heute aus Wissensarbeit. Aber wie organisiert man die Wissensarbeit im Team? Das ist eine gute Frage, denn das Wissen befindet sich in Ihrem Kopf, im Kopf Ihres Kollegen oder in einem Computer. Agile Teams machen daher ihre gesamte Arbeit transparent, z. B. in einem Product Backlog oder Sprint Backlog. Indem unsichtbares Wissen aus den Köpfen entfernt und in einem Backlog organisiert wird, entsteht die Möglichkeit einer intelligenten Zusammenarbeit. Traditionelle Projekte hingegen sind vor allem zu Beginn und am Ende eines Projekts transparent. Herkömmliche Projekte erfordern in der Regel einen Projektplan, in dem detailliert beschrieben wird, was wann geliefert werden soll und welche Ressourcen dafür benötigt werden.

    Der Projektplan bietet viel Transparenz am Anfang eines Projekts. In der Folge ist die Transparenz und Sichtbarkeit der Arbeit während der Durchführung eines Projekts minimal. Ein monatlicher Fortschrittsbericht mit ein paar Smileys prägt oft das Bild vom Fortschritt eines Projekts. Dies steht in krassem Gegensatz zu beispielsweise Scrum, wo der tatsächliche Status der Arbeit immer in den Backlogs sichtbar ist und der Fortschritt in den Sprint Review Meetings stückchenweise präsentiert wird. Bei einem traditionellen Projekt wird das Ergebnis am Ende der Laufzeit präsentiert, was bedeutet, dass die Transparenz wieder hoch ist. Leider ist es zu spät, noch etwas zu ändern…

  • Anpassungsfähigkeit:
    Das Agile Manifest hat bereits darauf hingewiesen, dass es wichtiger ist, auf Veränderungen zu reagieren, als einem Plan zu folgen. Anpassungsfähigkeit ist deshalb so wichtig, weil die Welt zu komplex ist, um sie vorherzusagen. Das Umfeld, in dem sich Organisationen heute befinden, ist sehr dynamisch, und man muss in der Lage sein, darauf zu reagieren. Darüber hinaus ist nicht nur der Kontext von Organisationen einem Wandel unterworfen, sondern auch die interne Organisation selbst. Jede Organisation besteht aus ständig wechselnden Teams. Teams werden gegründet, wachsen, schrumpfen oder hören auf zu existieren. Die Teams wiederum bestehen aus Einzelpersonen, die jeweils ihren eigenen Willen und ihren eigenen Bezugsrahmen haben. Diese Gesamtheit aus einem komplexen Umfeld und einer komplexen internen Organisation ist nicht vorhersehbar. Aus diesem Grund ist die Organisation der Anpassungsfähigkeit das Thema unserer Zeit.

    Agile Teams gehen davon aus, dass der Wandel die einzige Konstante ist. Der Einsatz von Feedback-Schleifen gewährleistet die Anpassungsfähigkeit. Scrum hat mehrere Feedback-Schleifen, nämlich die Sprint Review, Sprint Retrospektive und Daily Scrum. Die Sprint Review stellt sicher, dass sich die Teams kontinuierlich anpassen und sich auf das konzentrieren, was für die Stakeholder am wertvollsten ist. Die Sprint Retrospektive gewährleistet die Anpassungsfähigkeit des Arbeitsprozesses, der Beziehungen und der verwendeten Werkzeuge. Auf diese Weise können Sie als Team immer wieder Anpassungen vornehmen, die die Zusammenarbeit verbessern. Das Daily Scrum sorgt dafür, dass das Team die Pläne täglich anpasst, wenn es nötig ist.

    Traditionelle Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass sie zu Beginn sehr anpassungsfähig sind, aber schon bald ist der Umfang festgelegt und das Team arbeitet in einem festen Zeitplan auf das Endergebnis hin. Die bekannteste traditionelle Projektmanagementmethode ist PRINCE2. Dies ist wörtlich eine Abkürzung für PRojects IN Controlled Environments und weist bereits darauf hin, dass es hauptsächlich in kontrollierten Umgebungen anwendbar ist.

  • Realisierter Wert:
    Durch die Priorisierung der Arbeit arbeiten Scrum Teams immer zuerst an den Aufgaben, die den größten Kundennutzen bringen. Darüber hinaus liefern sie wertvolle Teilprodukte oder Teilprojekte in einem kurzen Zyklus. Indem sie mit dem Wertvollsten beginnen und ständig etwas liefern, erzielen agile Teams schnell wertvolle Ergebnisse.
    Die Ergebnisse traditioneller Projekte werden bis zum Ende hinausgezögert, da ein ganzes Projekt auf einmal geliefert wird. Dies hat zur Folge, dass der Nutzen für die Kunden erst zu einem späten Zeitpunkt erkennbar wird.

  • Risiko:
    Da agile Teams Ergebnisse in Teilen liefern und Kundenfeedback zu allen gelieferten Arbeiten einholen, ist das finanzielle Risiko, das Unternehmen mit agilen Teams eingehen, gering. Projektteams arbeiten so schnell wie möglich an einem Minimum Viable Product (MVP), und auf der Grundlage des Kundenfeedbacks zu einem funktionierenden Produkt kann entschieden werden, ob die Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung fortgesetzt werden soll oder nicht. Dadurch wird sichergestellt, dass Sie nicht zu lange an Produkten oder Dienstleistungen arbeiten, die sich letztlich nicht durchsetzen. Das Geschäftsrisiko bleibt daher gering.

Wie kann ich dieses Modell anwenden?

Eine Arbeitsmethode, die Sie in diesem Bereich einsetzen können:

  1. Vergewissern Sie sich, dass die Leute die vier Grafiken noch nicht gesehen haben.
  2. Lassen Sie sie nur die x- und y-Achsen der vier Diagramme zeichnen.
  3. Lassen Sie sie zunächst in Ruhe zeichnen, wie sich traditionelle Projekte im Laufe der Zeit verhalten.
  4. Diskutieren Sie die Ergebnisse.
  5. Lassen Sie sie nun mit einem anderen kleinen Blatt zeichnen, wie sich agile Projekte im Laufe der Zeit verhalten.
  6. Diskutieren Sie die Ergebnisse.

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