Neben der Anwendung eines Rahmens wie Scrum und Kanban ist agiles Arbeiten vor allem eine Denkweise und die Kultur eines Unternehmens. Natürlich bietet das Agile Manifest mit seinen 12 Prinzipien eine gute Beschreibung der agilen Denkweise. Aber wenn Sie sich Ihre Organisation ansehen, welche spezifischen Merkmale sehen Sie bei einer agilen Organisation?
Nachstehend finden Sie ein Diagramm mit 8 Merkmalen, an denen Sie eine agile Organisation erkennen können. Es wird Sie nicht überraschen, dass viele der Merkmale in direktem Zusammenhang mit der Kultur einer Organisation stehen.
1. Werte schaffen
Das erste Merkmal einer agilen Organisation ist, dass der Kunde im Mittelpunkt steht, wenn es darum geht, ob etwas einen Wert hat. Einfach ausgedrückt: Welches Problem wird durch ein Produkt oder eine Dienstleistung gelöst? Welchen Nutzen kann ein Kunde daraus ziehen? Die Lösungen werden auf der Grundlage von „Minimum Viable Products“ (MVP) angeboten, so dass der Wert schnell geliefert wird, auch wenn er noch so gering ist. Auf der Grundlage der Erfahrungen mit dem MVP wird der nächste Schritt festgelegt, um einen maximalen Wert zu schaffen.
Organisationen, die großen Wert auf Wertschöpfung legen, stellen sicher, dass die Betriebs- und Entwicklungsteams (offiziell als Entwickler bezeichnet) ausdrücklich miteinander über den Wert kommunizieren, der kontinuierlich geschaffen wird. Bei der Arbeit mit dem Scrum-Framework spiegelt sich dies in klaren Sprint Zielen und Produktvisionen wider. Darüber hinaus wird häufig ein Portfolio-Management eingesetzt, das eine korrekte Umsetzung der Strategie in die Praxis gewährleistet.
2. Den Kunden kennen
Das Verständnis für den Kunden beginnt oft damit, dass man sich innerhalb des Unternehmens auf bestimmte Kunden oder Kundensegmente konzentriert. Hierfür wird der Begriff „wertorientiert organisieren“ verwendet. Dies kann z. B. dadurch geschehen, dass multidisziplinäre Teams um einen Kunden oder ein Kundensegment herum organisiert werden. Dies ist wichtig, da die Bedürfnisse der einzelnen Kunden sehr unterschiedlich sein können.
Der nächste Schritt besteht darin, mit dem Kunden wirklich in Kontakt zu treten. Dies kann durch den Einsatz von „Voice of the Customer“-Ressourcen geschehen, aber auch direkter, indem man sie neue Produkte und Dienstleistungen ausprobieren lässt. Übertragen auf eine Organisation, die den Scrum-Rahmen verwendet, sind die Kunden als Stakeholder beteiligt. Der Kunde kann z. B. während der Sprint Review einen Beitrag leisten.
3. Klare Ziele
Traditionell sind wir es gewohnt, Teams um ein Projekt herum zu bilden. Auf diese Weise soll die größtmögliche Effizienz für die in einem Funktionsbereich anfallende Arbeit erreicht werden. Der Nachteil ist jedoch, dass das Ziel eines solchen Teams oft auf einen Teil der für einen Kunden erbrachten Dienstleistung beschränkt ist. Mit anderen Worten: Der Schwerpunkt liegt auf dem „Output“ und nicht auf dem „Outcome“. Zum Beispiel kann ein Team, das ausschließlich aus Designern besteht, ein tolles Design mit coolen grafischen Highlights liefern. Aber wenn niemand diesen Entwurf bauen kann, werden Sie nicht das gewünschte Ergebnis erzielen.
Es gibt Prozesse, bei denen das oben Gesagte gut funktioniert. In vielen Situationen ist es jedoch besser, multidisziplinäre Teams zu haben, die sich auf den gemeinsamen Wert (das Ergebnis) konzentrieren, den sie für einen Kunden liefern. Sie können beschließen, bestimmte Dinge nicht oder nur in begrenztem Umfang zu tun, weil sie wenig Mehrwert bringen. Innerhalb des Teams helfen sie sich gegenseitig, das gemeinsame Ziel zu erreichen, und besprechen miteinander den besten (effizienten und effektiven) Weg, das gemeinsame Ziel zu erreichen. Die Tatsache, dass alle beteiligt sind, führt automatisch zu besseren Lösungen.
4. Mandat und Vertrauen
In der Vergangenheit war es üblich, dass die Person, die am besten wusste, wie die Arbeit zu erledigen war (der Spezialist), in eine Führungsposition aufstieg. In der heutigen Welt ändert sich jedoch alles so schnell, dass dies nicht mehr selbstverständlich ist. Aus diesem Grund gibt es heutzutage eine Vielzahl von generischen Managern.
In diesem Fall ist es ratsam, die Verantwortung für die beste Lösung und Ausführung in die Hände derjenigen zu legen, die für die Umsetzung zuständig sind. Das bedeutet, dass die Entscheidungsbefugnis an das Team und nicht an den Manager übertragen wird. Mit anderen Worten: ein Bottom-up- statt eines Top-down-Ansatzes. Dies setzt natürlich voraus, dass der Manager das Vertrauen in sein Team hat, die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Für eine agile Organisation ist es daher charakteristisch, dass man nicht mehr den Manager findet, der nach Aufgaben leitet. Im Gegensatz dazu braucht eine agile Organisation einen Coaching-Manager.
5. Lernen durch Experimentieren
Das Attribut „lernen dürfen“ ist ein typischer kultureller Aspekt. Aus den unterschiedlichsten Gründen kann die Kultur in einem Unternehmen so beschaffen sein, dass sich niemand traut, Fehler zu machen. Und vergessen wir nicht: Wenn man etwas Neues lernt, kann immer etwas schief gehen.
Dieser Kulturwandel beginnt mit der Erkenntnis, dass in vielen Situationen die Dinge unklar sind und dass Entscheidungen auf der Grundlage von Annahmen über die beste Lösung getroffen werden. Das bedeutet unwiderruflich, dass sich die Dinge manchmal anders entwickeln, als man vorher dachte. Schon aus diesem Grund muss es möglich sein, „Fehler“ zu machen. Denn erst dann wird klar, ob die Annahmen richtig sind oder nicht.
Eine Organisation, die sich dieses Thema zu eigen gemacht hat, zeichnet sich dadurch aus, dass Menschen und Teams die Ergebnisse ihrer Arbeit respektvoll miteinander diskutieren. Anschließend machen sie deutlich, was richtig und was falsch gelaufen ist, und legen Maßnahmen fest, um das Gelernte in die Praxis umzusetzen.
6. Transparent und visuell kommunizieren
Transparenz ist ein zentraler Wert der agilen Denkweise. Agile Organisationen verwenden Scrum– und /oder Kanban Boards, um die Arbeit und ihren Status transparent zu machen. Idealerweise tun sie dies in einem Raum, in dem sie als Team zusammenarbeiten. Die Scrum- und/oder Kanban-Boards hängen in diesem Raum für alle sichtbar an den Wänden. Die Zusammenarbeit als Team im selben Raum gewährleistet, dass die Interaktion zwischen den Teammitgliedern auf natürliche Weise erfolgt. Wenn der Kollege neben Ihnen ein Problem hat, wird es sofort bemerkt und man kann sich gegenseitig helfen.
Um das im Team vorhandene Wissen bestmöglich zu nutzen, wird die Arbeit in Form von Workshops reflektiert. Zu diesem Zweck werden z. B. Liberating Structures eingesetzt. Im Idealfall werden die Ergebnisse der Workshops visualisiert und für alle sichtbar im gemeinsamen Arbeitsraum aufgehängt. Transparenz ist daher eine der wichtigsten Eigenschaften einer agilen Organisation.
7. Schnelligkeit und Flexibilität
Beim agilen Arbeiten geht es vor allem darum, einen Flow zu schaffen. Durch Fokussierung (so wenig Multitasking wie möglich) werden Arbeitspakete mit der höchstmöglichen Geschwindigkeit bearbeitet. Die Wahl von Scrum als agile Arbeitsmethode bedeutet, in kurzen Iterationen zu arbeiten, bei denen im Voraus festgelegt wird, welche Arbeitspakete in einer Iteration aufgegriffen werden. Bei Kanban als agile Arbeitsmethode wird die Arbeit priorisiert und es werden Vereinbarungen über die maximale Menge an Arbeit getroffen, die gleichzeitig aufgenommen werden kann, auch WIP-Limits genannt.
Die Arbeit mit kurzen Intervallen in Scrum und die Priorisierung der Arbeit in Kanban ermöglicht Flexibilität bei dem, was aufgenommen oder nicht aufgenommen wird. Durch diese Flexibilität wird sichergestellt, dass immer an den Themen gearbeitet wird, die für das Unternehmen in diesem Moment am wichtigsten sind. Aus diesem Grund zeichnet sich eine agile Organisation durch Schnelligkeit und Flexibilität aus.
8. Bewerten Sie
„Learning by doing“ ist Teil des empirischen Denkens, das der agilen Denkweise zugrunde liegt. Das bedeutet, dass Sie Entscheidungen mit dem Wissen treffen, das Ihnen zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung steht, und dann zurückblicken, um zu sehen, was die Ergebnisse waren. Dann wird ermittelt, was man daraus lernen kann, um es beim nächsten Mal (noch) besser zu machen.
Eine agile Organisation durchläuft diesen Evaluierungszyklus regelmäßig, sowohl für den Inhalt als auch für die Zusammenarbeit innerhalb der Teams. Dies ist unabhängig von der angewandten agilen Arbeitsmethode.
Die Merkmale einer agilen Organisation lassen sich am Verhalten ablesen
In der Tat sind diese Merkmale das Verhalten einer agilen Organisation und können als sichtbarer Teil einer Unternehmenskultur angesehen werden. Wenn Sie eine Organisation auf diese Weise betrachten, können Sie einen ersten Eindruck davon gewinnen, inwieweit die agile Denkweise Teil der Kultur geworden ist. In einem nächsten Schritt können wir uns ansehen, welche Verbesserungspunkte angegangen werden können, um die Organisation bei der Umsetzung der agilen Ideen in die Praxis weiter zu unterstützen.
