Was sind Liberating Structures? (+ Beispiele)

Nicht enden wollende Besprechungen und PowerPoint-Präsentationen…

Jeder erlebt sie gelegentlich, manche sogar oft: Besprechungen, PowerPoint-Präsentationen oder Brainstormings, bei denen die Aufmerksamkeit, Energie und das Engagement der Teilnehmer schon nach kurzer Zeit gegen Null tendieren. Und das obwohl sie mit den besten Absichten vorbereitet wurden.

Die Organisation hofft auf ein interaktives Meeting, dessen Teilnehmer ihre eigenen Zielvorstellungen und Meinungen bezüglich des Themas kundtun. Trotzdem reichen die guten Intentionen in der Praxis oft nicht aus, um die Teilnehmer zum Liefern eines aktiven Beitrags zu bewegen.

Die Folge ist, dass sich tatsächlich nur einige wenige einbringen und auf das Ergebnis der Besprechung Einfluss nehmen. Das sind dann die mit der lautesten Stimme oder die Personen, die weiter oben in der Hierarchie stehen (Hippo: Highest Paid Persons Opinion). Nun ist es aber natürlich so, dass die lauteste Stimme nicht unbedingt die besten Ideen verkündet. Auch die Gehaltshöhe ist kein Indikator für die Qualität des konkreten Beitrags, den der Empfänger der Organisation bzw. dem Unternehmen liefert.

So ist nicht immer eindeutig, ob mit der Besprechung das bestmögliche Ergebnis erreicht wurde. In der Regel ist jedenfalls davon auszugehen, dass das kreative und innovative Potential der Gruppe nicht optimal ausgeschöpft wurde. Schade um die investierte Zeit und Energie. Und außerdem eine vergebene Chance dafür zu sorgen, dass Entscheidungen wirklich starken Rückhalt finden. Einheit und Innovation lassen sich so nicht schaffen. Dasselbe gilt für die Realisierung von Veränderungen in der Organisation.

Es ist unbestritten, dass hier anders vorgegangen werden muss. Dass das inzwischen problemlos möglich ist, auch. Das braucht noch nicht einmal schwer zu sein. Liberating Structures (zu Deutsch: „befreiende Strukturen“) bieten einen guten Lösungsansatz für dieses häufig anzutreffende Problem.

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Liberating Structures oder befreiende Strukturen

Liberating Structures bzw. befreiende Strukturen sind ein Set einfacher, aber subtiler Arbeitsformen (Mikrostrukturen). Mit ihnen lassen sich Engagement, Innovationskraft und Partizipation beim Arbeiten mit Gruppen steigern. Und zwar ungeachtet ihrer Größe. Liberating Structures nutzen die kollektive Expertise und das in Gruppen verfügbare Fachwissen optimal aus und stimulieren Kreativität.

„Liberating“ vor „Structures“ mag den Eindruck eines gewissen Chaos vermitteln. Tatsächlich aber hat die Komponente Struktur absolut die Oberhand. Diese Struktur sorgt dafür, dass es einen sicheren Raum gibt, in dem alle Teilnehmer der Besprechung ihre Meinung und Ideen konstruktiv einbringen können. So kommen auch diejenigen zum Zug, die normalerweise lieber im Hintergrund bleiben und sich weniger gerufen fühlen, sich zu äußern.

So wird bezüglich Kreativität und Innovation das Beste herausgeholt. Gleichzeitig erzeugt diese Vorgehensweise einen breiten Rückhalt. Denn die Teilnehmer fühlen sich gehört und entsprechend gewertschätzt. Mittels Liberating Structures lassen sich die Ergebnisse von Besprechungen also deutlich verbessern.

Vorteile

  • Sie sind einfach, problemlos zu erlernen und anzuwenden.
  • Schulungen sind nicht unbedingt erforderlich, aber möglich. Wenn Sie sich hierfür interessieren, nehmen Sie bitte mit uns Kontakt auf. Wir bieten Ihnen gerne ein passendes Training an.
  • Sie minimieren den bremsenden Effekt von Hierarchien und Machtdynamiken innerhalb von Gruppen.
  • Über Liberating Structures schaffen Sie eine sichere und inklusive Umgebung. Hierdurch erhalten sowohl extrovertierte als auch introvertierte Teilnehmer den nötigen Raum.
  • Sie führen zu konkreten Ergebnissen.
  • Sie machen Spaß und sorgen in Besprechungen für ein höheres Energielevel.

Es gibt eine aktive “Community” bzw. Gemeinschaft, mit der Erfahrungen geteilt werden und sich neues Wissen angeeignet werden kann.

Liberating Structures

Beispiel Liberating Structure: 1,2,4-alle (12 Minuten)

Was wird erreicht?

Beziehen Sie ungeachtet der Gruppengröße jeden einzelnen Teilnehmer in den Prozess mit ein. Generieren Sie innerhalb kürzerer Zeit mehr Ideen. Holen Sie alles aus dem anwesenden Know-How und der verfügbaren Expertise heraus. Das gilt auch für Quellen, die vielleicht weniger sichtbar oder offensichtlich sind.

Mittels gesteuerter Konversation werden Ideen und Lösungen zügig gefiltert. Die Teilnehmer sind/ werden Inhaber der von ihnen eingebrachten Ideen. Das erleichtert die Nachverfolgung und Implementierung.

Wann einzusetzen?

  • Bei Präsentationen oder Workshops, bei denen wichtig ist, dass Feedback gegeben wird (Fragen, Anmerkungen oder Ideen) statt einer Antwort auf: „Haben Sie noch Fragen?“
  • Um eine Diskussion in Gang zu bringen und zu strukturieren, nachdem das Thema des Meetings angekündigt wurde.
  • Für eine Gruppe, die den Auftrag bekommen hat, ein Problem oder eine Innovationschance anzugehen.
  • Um eine Diskussion in Gang zu bringen, die ins Stocken geraten und dadurch unproduktiv geworden ist.
  • Als Alternative für Vorgehensweisen, bei denen sonst eine „Führungsperson“ anderen sagt, was sie zu denken oder tun haben (oft unbewusst)
  • Für Gruppen, die sich übermäßig von der „Führungsperson“ beeinflussen lassen.

Die fünf Elemente – Schnellstart

  1. Erstellung der Einladung
    • Stellen Sie eine Frage bzgl. eines zu lösenden Problems, nennen das Thema oder machen einen Vorschlag: „Welche Möglichkeiten sehen Sie, um bezüglich dieser Herausforderung Fortschritte zu erzielen, wie würden Sie sich in der Situation verhalten, welche Ideen haben Sie, oder welche Maßnahmen schlagen Sie vor?”

  2. Wie ist der Raum eingeteilt? Welche Materialien werden benötigt?

    • Unbegrenzt viele Gruppen
    • Platz, an dem Teilnehmer zu zweit oder zu viert arbeiten können
    • Stühle und Tische sind optional
    • Papier und Schreibutensilien, mit denen Teilnehmer ihre Wahrnehmungen und Erkenntnisse notieren können
  3. Wie werden die Teilnehmer in den Prozess mit einbezogen?
    • Jeder in der Gruppe wird miteinbezogen (der Moderator i.d.R. nicht)
    • Alle Teilnehmer haben dieselbe Chance, sich zu beteiligen
  4. Wie sind die Gruppen zusammengestellt?
    • Am Anfang arbeitet jeder für sich. Danach arbeiten die Teilnehmer zu zweit, dann zu viert. Am Schluss arbeitet die ganze Gruppe zusammen.

  5. Fahrplan und Dauer
    • Das gewählte Problem wird als Frage formuliert. Darüber denkt zunächst jeder alleine nach. Zum Beispiel: „Welche Möglichkeiten sehen Sie, um bezüglich dieser Herausforderung Fortschritte zu erzielen, wie würden Sie sich in der Situation verhalten, welche Ideen haben Sie oder welche Maßnahmen schlagen Sie vor?“ (1 Minute)
    • Die gesammelten Ideen werden danach in Paararbeit gefiltert und ausgearbeitet (2 Minuten)
    • In Vierergruppen werden die Ideen der Zweierteams weiter verfeinert. Dabei werden die Übereinstimmungen und Unterschiede untersucht und hervorgehoben. (4 Minuten)
    • Frage: „Welche Idee hat Ihrer Gruppe am besten gefallen?“ Im Anschluss präsentiert jede Gruppe die entsprechende Idee. (Falls nötig, kann dieser Schritt wiederholt werden.) (5 Minuten)

Mit welchem Ziel?

  • Jeder einzelne Teilnehmer wird bei der Suche nach Antworten mit einbezogen.
  • Durchbrechen des Teufelskreises von Kontrolle und Hierarchie
  • Schafft ein sicheres Umfeld, in dem Hierarchie einen weniger großen Einfluss hat.
  • Alle Teilnehmer können Ideen einbringen. Das sorgt für ein großes Meinungsspektrum.
  • Die Qualität der gelieferten Beiträge wird verbessert, bevor sich die ganze Gruppe damit beschäftigt.
  • Es wird auf natürliche weise für Konsens und/ oder gemeinsames Verständnis geschaffen. 

35 Arbeitsweisen

Das obenstehende Beispiel ist nur eines von 35 Arbeitsweisen, die aktuell auf liberatingstructures.com zu finden sind. Hierunter eine Schnellauswahl von Methoden, die sich auch für den Einsatz in Kombination mit Scrum ausgezeichnet eignen:

TRIZ (russisches Akronym für Theorie des erfinderischen Problemlösens): Hilft dabei, sogenannte „heilige Kühe“ sicher zu hinterfragen und ermutigt zu kreativem Denken. Die Frage lautet: „Womit müssen wir aufhören, damit wir unseren grundlegendsten Zielen einen Schritt näher kommen?“ Bei Scrum vor allem nützlich für: Product Backlog Refinement

Wise Crowds: Unterstützt und stimuliert sowohl kleine als auch große Gruppen von Menschen, damit die Mitglieder einander besser helfen können. Mit dieser Arbeitsweise lässt sich das Vermögen des Teams, einander um Rat und/ oder Hilfe zu bitten, steigern. Es wird ein Klima geschaffen, in dem sich förderliche Beziehungen schnell entwickeln können. Vor allem nützlich für: Daily Scrum sowie Teamdynamiken im Allgemeinen.

Heard, Seen, Respected (HSR): Hilft Teammitgliedern dabei, ungewünschte Handlungsmuster zu identifizieren und als Team eine produktivere Zusammenarbeit zu realisieren. Teilnehmer lernen in der Praxis, sich besser in einander hineinzuversetzen und erfahren die Vorteile, die das bringt. Vor allem nützlich für: Retrospective

 

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