Teams mit wechselnder Besetzung (aka: unbeständige Teams); wir sehen das in vielen Unternehmen. Teams, die mit Enthusiasmus arbeiten, inhaltlich stark sind, aber in Bezug auf die Teamentwicklung und -dynamik wenig oder keine Fortschritte machen. Die Rituale von Scrum werden akribisch ausgeführt, aber das Team „fliegt“ nie wirklich. Wenig ‚Reife‘ sagen wir dann. Wenn wir uns dann die Ursachen für dieses begrenzte Wachstum ansehen, scheint die Unbeständigkeit eine der Hauptursachen zu sein.
Der Kern von Scrum ist ein kleines Team, das hochflexibel und anpassungsfähig ist, das zusammenarbeitet und interagiert, wenn sich das Wissen aus der Erfahrung ergibt, und das Entscheidungen auf der Grundlage des Bekannten trifft.
Die Ergebnisse der Vergangenheit helfen dabei, jeden folgenden Sprint besser zu planen und durchzuführen. Jede Retrospektive ermutigt das Team, sich weiter zu verbessern. Um diesen Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung zu erreichen, ist es wichtig, dass ein Team stabil ist.
Wann spricht man von einem stabilen Team?
Ein gut funktionierendes Team, in dem die Vorhersehbarkeit und damit die Zuverlässigkeit hoch sind und ein echter Mehrwert geliefert wird. Dies bezieht sich oft auf die Zusammenarbeit über einen längeren Zeitraum und die Durchführung mehrerer Aufgaben hintereinander, wodurch sich die Teammitglieder kennenlernen, die Werte und Eigenschaften des anderen (unter)kennen und einander vertrauen. Nach Lencioni ist dieses Vertrauen auch immer die Grundlage eines gut funktionierenden Teams. Meiner Meinung nach entsteht Vertrauen durch eine längere Zusammenarbeit und mehrere aufeinander folgende Aufgaben, durch die sich die Teammitglieder kennenlernen.
Als Agile Coach komme ich täglich mit Teams in Kontakt, die sich in jedem Sprint gemeinsam bemühen, ihr Sprint Ziel zu erreichen. Mit Engagement, Leidenschaft und Tatkraft, aber das ist in der Regel nicht selbstverständlich. Wie wir von Tuckman wissen, muss ein Team eine Reihe von Phasen durchlaufen, um sich zu einer optimalen Zusammenarbeit (einem großartigen Team) zu entwickeln. Und das braucht Zeit. Manchmal Monate, manchmal sogar Jahre, wobei die Teammitglieder über längere Zeiträume zusammenarbeiten, mehrere Aufgaben nacheinander erledigen und sich gegenseitig kennenlernen.
Das Vertrauen kommt zu Fuß und flieht auf dem Pferd
Als Agile Coach können wir das Vertrauen innerhalb eines Scrum Teams fördern. Dies kann z.B. durch die Betreuung mehrerer Sitzungen geschehen, in denen sich die Teammitglieder kennenlernen. Allerdings können Coaches diesen Prozess kaum beschleunigen. Um die spezifischen Qualitäten jedes Einzelnen in einem Team zu entdecken, muss man ohnehin über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten. In der Mitte dieses Prozesses kann es vorkommen, dass ein Teammitglied in ein anderes Team versetzt wird, weil dort sein spezifisches Wissen benötigt wird. Auch das ist eine Form von Agilität und Prioritätensetzung, aber das zurückbleibende Team verfällt in einen Trauerprozess. Die Positionen im Team müssen neu besetzt, die zwischenmenschlichen Beziehungen wiederhergestellt werden.
Und was bedeutet das? Im Allgemeinen gerät das Ergebnis unter Druck. Denn das Wissen fällt weg, aber auch einige der Verbindungen, die das Team ausmachen. Was bekannt war, wird weniger bekannt, sodass es schwieriger wird, Entscheidungen zu treffen, und die Ergebnisse der Vergangenheit werden unzuverlässiger, es entsteht eine „Lücke“ an Wissen, Erfahrung und Vertrauen.
Wie lässt sich der Schaden eingrenzen?
Der Agile Team Coach kann mit einer Reihe von Techniken helfen, die Lücke zu schließen, mit oder ohne ein neues Teammitglied:
1. Ein offenes Ohr, ein sicherer Hafen für die Teammitglieder, die den Weggang als Verlust empfinden und in mehr oder weniger tiefe Trauer verfallen. Es sollte Zeit und Raum geben, um den Weggang des Kollegen zu verarbeiten, natürlich mit dem Ziel, das Team wieder zur Leistung zu bringen.
2. Den Rückfall auf die unterste Sprosse von Lencioni lenken: Vertrauen wiederherstellen. Dies kann mit verschiedenen Arbeitsformen geschehen. Wichtig ist, dass klar ist, dass das, was im Team geschieht oder besprochen wird, auch im Team bleibt. Alles, was gesagt werden muss, kann gesagt werden, mit den richtigen Interventionen des Coaches.
3. Lenkung des Rückfalls auf mindestens eine niedrigere Stufe in Tuckmans Modell. Dies betrifft nicht nur das Team selbst, sondern auch das Umfeld, denn wenn das Team von der Leistung auf z. B. Normierung oder noch niedriger zurückfällt, wirkt sich dies auf das Ergebnis des Teams aus. Ist dies eine schlechte Sache? Nein, aber das Umfeld muss es als Folge der Veränderungen im Team akzeptieren. Im Rahmen von Agile und Scrum ziehen wir es daher vor, die Arbeit zu den Teams zu bringen und nicht die Menschen zur Arbeit, auch wenn ein Team vielleicht noch nicht über alle Fähigkeiten verfügt.
4. Ein Team, das bereits aufeinander eingespielt ist, kann die erforderlichen Fähigkeiten schneller erlernen, als ein neues Team Vertrauen aufbauen kann.
Unterstützung des Teams bei der Neudefinition der Beziehungen untereinander. Dem Team helfen, einander zuzuhören und die neue Realität im Team zu etablieren.
Stabilität ist ideal für ein gut funktionierendes und leistungsfähiges Scrum Team. Manchmal ist dies nicht möglich. Teammitglieder verlassen sich selbst oder scheiden aufgrund persönlicher Umstände vorübergehend aus. Ist das eine schlechte Sache? Nein, solange die Konsequenzen akzeptiert werden und dem Team der Raum gegeben wird, sich gemeinsam mit dem Agile Team Coach neu zu erfinden. Damit das Engagement, die Leidenschaft und der Antrieb zurückkehren und ein großartiges Team und eine großartige Leistung das Ergebnis ist.
