Team-Interventionen für den Scrum Master (+ Beispiele)

Gruppeninterventionen auf verschiedenen Ebenen

Als Scrum Master sorgen Sie dafür, dass die Entwickler so gut wie möglich zusammenarbeiten. Nur so kann das Team einen maximalen Nutzen für die Kunden erzielen. Sie helfen auch den Entwicklern, selbstorganisiert und multidisziplinär zusammenzuarbeiten. Es ist wichtig, dass Sie als Scrum Master eingreifen können, wenn die Dinge im Team nicht gut laufen.

Die Intervention kann auf verschiedene Weise erfolgen. Im Allgemeinen ist es für einen Scrum Master immer am besten, so „leicht wie möglich“ einzugreifen. Die leichteste Form der Intervention besteht darin, eine Frage zu stellen wie: „Zu welchen User Stories haben Sie sich verpflichtet?“ Wenn nötig, können Sie auch auf einer tieferen Ebene eingreifen, indem Sie z.B. sagen: „Scrum ist nur dann effektiv, wenn Sie Ihre Meetings innerhalb der Timebox halten“. Als Scrum Master können Sie einem Team auch Ratschläge erteilen, z. B.: „Wenn ich an eurer Stelle wäre, würde ich Zeit auf das Backlog Refinement verwenden“. Eine heftige Form der Intervention ist die Konfrontation, z.B.: „Dies ist der dritte Sprint in Folge, in dem zu viele User Stories ausgewählt wurden“. Als Scrum Master sollten Sie sich der verschiedenen Interventionsmöglichkeiten bewusst sein und nicht vorschnell in eine beratende oder konfrontative Rolle schlüpfen.

Sichtbar, diskutierbar, veränderbar

Scrum basiert auf dem empirischen ZyklusTransparenz, Prüfung, Anpassung“, wie er im Scrum Guide beschrieben ist. Dieser Zyklus ist auch sehr gut als Interventionsstruktur geeignet. Auf diese Weise können Sie zunächst die Teamdynamik, in die Sie eingreifen wollen, sichtbar machen (Transparenz), dann machen Sie die Dynamik im Team diskutierbar (Prüfung), um schließlich zu bestimmen, was sich im Team ändern soll (Anpassung). Auf diese Weise helfen Sie als Scrum Master dem Team, ständig zu lernen.

Beispiele für Interventionen, die Sie als Scrum Master anwenden können

  1. Die Vorbildfunktion: Als Scrum Master sind Sie Scrum. Sie handeln immer vollständig nach dem Scrum-Rahmenwerk. Auf diese Weise zeigen Sie, wie die Dinge gemacht werden sollten, und die Teammitglieder machen es Ihnen nach. Als Scrum Master ist es wichtig, dass Sie sich genau an die Regeln halten, insbesondere in neuen Scrum Teams.
  2. Selbstauskunft: Sowohl Lencioni als auch Tuckman stellen fest, dass Vertrauen die Grundlage für die Zusammenarbeit in Teams ist. Vertrauen entsteht, wenn sich die Teammitglieder besser kennen lernen, wirklich miteinander reden und sich trauen, eine verletzliche Position einzunehmen. Als Scrum Master können Sie diesem Prozess einen ersten Anstoß geben, indem Sie Ihre eigenen Gefühle, Wünsche oder Erwartungen mitteilen. Diese Offenheit und Verletzlichkeit ist ein Katalysator für das Vertrauen innerhalb des Teams.
  3. Umdenken: Als Scrum Team haben Sie wenig Einfluss auf die breitere Organisation, in der Sie arbeiten. Das führt oft zu Bemerkungen wie: „Scrum kann hier nicht funktionieren, weil wir eine bürokratische Organisation sind“. Als Scrum Master wissen Sie, dass ein Teammitglied, das dies sagt, in einem bestimmten Rahmen denkt. Möglicherweise können Sie seine oder ihre Gedanken neu formulieren, indem Sie fragen: „Was glauben Sie, warum die Geschäftsleitung mit Scrum beginnen will?“ Auf diese Weise können Sie den Schwerpunkt auf etwas Positives verlagern: „Wir sind eine bürokratische Organisation, aber die Tatsache, dass wir mit Scrum beginnen, zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“

4. Unterbrechung: Scrum hat einen zyklischen Charakter. Da der Prozess immer derselbe ist, kann er sich wie ein Trott anfühlen. Wenn das passiert, können Sie als Scrum Master die Dinge unterbrechen, indem Sie etwas anderes organisieren. Denken Sie an eine Review vor Ort beim Kunden, eine Retrospektive oder einen Besuch bei einem Scrum Team einer anderen Organisation. Dies wird neue Energie und neue Erkenntnisse bringen.

5. Die Hier-und-Jetzt-Intervention: Als Scrum Master überlegt man sich, ob man Diskussionen über die Teamdynamik bis zur Retrospektive aufspart oder ob sie nicht warten kann. Bei einer Hier-und-Jetzt-Intervention besprechen Sie das Verhalten, das in diesem Moment stattfindet. Das macht sie sehr konkret und effektiv. Wenn Sie mit der Behandlung des Themas bis zu einer Retrospektive warten, kann das den Eindruck erwecken, als würden Sie auf altes Terrain zurückgreifen. Außerdem kann es vorkommen, dass Teammitglieder anfangen, Verhaltensweisen zu leugnen, die schon vor einiger Zeit stattgefunden haben.

6. Die Wir-Gefühl-Intervention: Es ist wichtig, Solidarität zwischen den Entwicklern zu entwickeln. Sie können dies tun, indem Sie von „wir“ und „uns“ sprechen. Wir haben in diesem Sprint ein Spitzenergebnis erzielt“, „Das ist unser Scrum Room“ oder „Das ist wirklich unsere Stärke als Team“.

 

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