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Lencionis Herausforderungen in Scrum Teams (+ Fallstudie)

Lencioni-Pyramide erklärt

Patrick Lencioni (2006) hat in seinem Werk The Five Dysfunctions of a Team die Herausforderungen der Teamarbeit in narrativer Form dargestellt. Das Modell von Lencioni ist einfach, aber sehr wirkungsvoll für alle, die als Team ein Ziel erreichen wollen. Darüber hinaus kann es Ihnen helfen die Ursachen für ein nicht funktionierendes Team zu erkennen und zu beheben.

Die Pyramidenform des Modells wurde ganz bewusst gewählt. Wie bei einer Pyramide beginnt die Teambildung mit der untersten Ebene. Die Pyramide hat fünf Ebenen, mit denen Sie ein Spitzenteam von unten nach oben aufbauen können:

  • Vertrauen: Der Ausgangspunkt eines jeden Teams ist die Entwicklung von Vertrauen zwischen den Teammitgliedern. Dies geschieht zum Beispiel dadurch, dass man sich im Team über die individuellen Qualitäten und Schwächen der einzelnen Personen austauscht. Auch das Teilen anderer Gefühle und Erfahrungen schafft Vertrauen. Wenn man die Fähigkeiten des anderen versteht, fällt es leichter Hilfe anzubieten und um Hilfe zu bitten; das klingt schon nach Zusammenarbeit.
  • Konflikte: Grundsätzlich wird sich zeigen, dass ein Team immer aus unterschiedlichen Persönlichkeiten besteht. Der nächste Schritt besteht darin, diese Unterschiede für sich zu nutzen. Sie tun dies, indem Sie Konflikte innerhalb des Teams konstruktiv ansprechen. Da es schwierig ist, in einen Konflikt einzutreten, ist dafür ein ausreichendes Maß an Vertrauen innerhalb eines Teams erforderlich. Ein Team, das konstruktiv unterschiedliche Perspektiven aufzeigt und diskutiert, kann sich für Außenstehende sogar „hitzig“ anfühlen. Aber aufgrund des gegenseitigen Vertrauens, das aufgebaut wurde, werden sich die Teammitglieder nicht so leicht verletzt fühlen, und das Team als Ganzes wird an gemeinsam getragenen Lösungen arbeiten.
  • Beteiligung: Da die Teammitglieder sich trauen miteinander in Konflikt zu treten, kann jedes Teammitglied seine Meinung äußern. Das Team hört sich die Überzeugungen der anderen an und führt sie in unterstützten Vereinbarungen über den Weg zusammen, den das Team einschlagen muss, um seine Ziele zu erreichen. Auf dieser Ebene der Pyramide besteht die Kunst darin, jedem klar zu machen, dass man als Teil eines Teams nicht immer seinen Willen durchsetzen kann. Glücklicherweise ist es für die meisten Menschen weit weniger wichtig, ihren Willen durchzusetzen, als vom Rest des Teams gehört zu werden. Auf diese Weise können Sie, auch wenn Sie eine andere Meinung haben, die Entscheidungen des gesamten Teams voll unterstützen.
  • Verantwortung: Nur wenn Sie gemeinsam getragene Vereinbarungen treffen, können Sie als Teammitglied Verantwortung übernehmen. Und, was vielleicht noch wichtiger ist: Nur dann können Sie sich als Team gegenseitig für die getroffenen Vereinbarungen verantwortlich machen. Auf dieser Ebene geht es also darum, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen. Für selbstorganisierte Teams ist dies sicherlich ein schwieriger Schritt, da sie sich gegenseitig zur Rechenschaft ziehen müssen, ohne dass es eine Hierarchie gibt. Dies geschieht nicht automatisch, ist aber wichtig für die optimale Leistung eines Teams.
  • Ergebnisse: An der Spitze geht es darum, sich auf die Teamergebnisse zu konzentrieren. Um gemeinsam auf Ergebnisse hinzuarbeiten, ist es wichtig die gemeinsamen Ziele und klar definierten Ergebnisse festzulegen. Die größte Herausforderung auf dieser Ebene besteht darin, den Einzelnen dazu zu bringen ständig im Sinne des Teamziels zu denken. Es muss klar sein, dass die gemeinsamen Teamziele wichtiger sind als die individuellen Ziele der Teammitglieder. Dies ist nur möglich, wenn die Interessen des Einzelnen nicht im Widerspruch zu den Zielen des Teams stehen. Die gesamte Organisation muss daher zu diesem Zweck eingerichtet werden.

Fallstudie

Als Agile Coach hatte ich die Gelegenheit, ein langjähriges Team im Technologiebereich zu coachen. Das Team hatte wenig Kontakt zum Rest der Organisation, da es hauptsächlich außerhalb des Büros arbeitete. Ein kooperierender Manager sorgte dafür, dass Informationen aus dem internen Team an das externe Team weitergegeben wurden.

Gelegentlich kam es zu Zwischenfällen, in die der Manager verwickelt war. Dazu gehörten das Verschwinden von Artikeln, das Nichtinformieren von Kunden oder das Nichterscheinen zu Terminen. Das Team deckte sich ständig gegenseitig, sodass es kaum Einblicke in die Leistung des Teams gab.

Es stellte sich heraus, dass sich die Teammitglieder nicht sicher fühlten. Die Haltung des Vorgesetzten war eine der Ursachen für die unsichere Situation, auch weil er die Teammitglieder manchmal unerwartet hart ansprach. Dies hatte zur Folge, dass die Teammitglieder ihre Meinung nicht mehr offen äußerten und sich nur noch wenig engagierten. Um Hilfe zu bitten, war für die meisten unangenehm und schwierig und sie hatten Angst sich gegenseitig für inakzeptables Verhalten zur Rechenschaft zu ziehen. All dies waren Anzeichen dafür, dass das Vertrauen in die Belegschaft nicht vorhanden war. Die Folge war, dass die Effizienz des Teams stagnierte.

Wie wird Lencioni angewendet?

Die Erholung begann mit dem Aufbau von Vertrauen, der untersten Schicht der Lencioni-Pyramide. Ein Teamtag wurde an einem anderen Ort organisiert, irgendwo in einer Hütte im Wald. Dort nahm man sich Zeit, um sich auf positive Weise besser kennen zu lernen und konstruktiv zu einigen. Wir haben das unter vier Augen gemacht und dabei Fragen wie diese gestellt: ‚Erzählen Sie uns von einer Situation bei der Arbeit, auf die Sie stolz sind‘, ‚Wie sieht das Unternehmen in Ihren kühnsten Träumen aus‘, ‚Was ist die größte Hürde, die genommen werden muss, um dies zu erreichen?

Engagement und Verantwortung wurden geschaffen, indem das Team in gegenseitiger Absprache eine Reihe von Themen auswählte, die es behandeln wollte. In einer Brainstorming-Sitzung schrieb das Team Verbesserungspunkte auf Post-its und klebte sie unter die Themen. Mittels Punktabstimmung wählte das Team die wichtigsten Punkte für Verbesserungen aus. Dies war die Grundlage für die Ziele des Teams für die nächsten sechs Monate.

Eines der Themen war zum Beispiel eine bessere Kommunikation innerhalb und außerhalb des Teams. Das Team sollte mit Teamsitzungen beginnen, in denen auch der Fortschritt der Teamziele besprochen wurde. Durch die Teambesprechungen wurden die Teammitglieder stärker einbezogen und sie begannen sich gegenseitig zu ermutigen ihre Meinung zu sagen. Die Teammitglieder trauten sich früher darauf hinzuweisen, wenn etwas nicht klappte und sie Hilfe brauchten. Dadurch wurden Chancen und Gefahren früher erkannt. Dadurch wurde das Team effektiver, und die Talente im Team wurden plötzlich sichtbar.

 

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