SAFe hat eine eigene Implementierungs-Roadmap entwickelt, wie sie für SAFe typisch ist: gründlich, ausführlich und ein bisschen top-down. In diesem Blog lernen Sie nicht nur die Schritte der Roadmap kennen, sondern erhalten auch Tipps, die auf unseren Erfahrungen in der agilen Beratung basieren.
SAFe-Implementierung in 12 Schritten
Die Roadmap besteht aus einer 12-stufigen Veränderungsstrategie. Mit diesen Schritten kann eine Organisation (laut den Entwicklern von SAFe) SAFe auf zuverlässige, strukturierte und erfolgreiche Weise einführen. Der Ansatz scheint weitgehend auf dem Bestseller „Leading Change“ von John Kotter zu beruhen.
Im Übrigen ist die Wortwahl „implementieren“ aus unserer Sicht etwas bescheiden. Die Arbeit mit SAFe bedeutet oft, nach einer neuen Organisationsstruktur, neuen Arbeitsweisen und auch einer neuen Kultur zu arbeiten. Man kann also durchaus von einer Transformation sprechen.
Die 12 Schritte:
- Erreichen des Kipppunkts
- Ausbildung der Lean-Agile Change Agents
- Schulung von Führungskräften und Managern
- Einrichtung eines Lean-Agile Centre of Excellence (LACE)
- Identifizierung von Wertströmen und ARTs
- Erstellung eines Implementierungsplans
- Vorbereitungen für die ART-Einführung
- Schulung der Teams und Einführung der ART
- Coach und Mentor der ART
- Einführung weiterer ARTs und Wertströme
- Erweitern auf Portfolioebene
- Ausharren und verbessern
1. Erreichen des Kipppunkts
Menschen ändern sich nicht einfach so. Es muss einen klaren und überzeugenden Grund für einen Wechsel geben. Den Entwicklern von SAFe zufolge ändern sich Menschen aus zwei Gründen: wegen einer „brennenden Plattform“ (ein größeres Problem, das Sie zwingt, sich zu ändern oder unterzugehen) oder wegen einer proaktiven Führungskraft, die dafür sorgt, dass die Menschen „ständig ein gewisses Maß an Bedrohung erleben“ und somit motiviert sind, potenzielle Krisen abzuwenden. Bei beiden Strategien ist es wichtig, die Menschen davon zu überzeugen, dass der Wandel entscheidend und notwendig ist.
Unserer Meinung nach ist dies ein wichtiger Schritt, der oft vergessen, aber auch regelmäßig übertrieben wird. Im letzteren Fall ist es (letztendlich) kontraproduktiv. Unser Rat? Seien Sie ehrlich in Bezug auf die bestehenden Probleme und Gefahren, aber haben Sie auch ein Auge für die intrinsische Motivation. Wissensarbeiter sind oft motiviert, sich weiterzuentwickeln, Qualität zu liefern und sinnvolle Ergebnisse zu erzielen. Dies ist sogar einer der 12 Grundsätze des Agilen Manifests. Warum sollte man sie nicht nutzen?
Im Übrigen sind sich die SAFe-Entwickler einig, dass es einer winkenden Zukunftsperspektive bedarf. In diesem Schritt muss eine Zukunftsvision formuliert werden, in der das Ziel und die Richtung des Wandels klar artikuliert werden. Diese Vision muss für die Mitarbeiter motivierend und überzeugend sein. Im Rahmen der SAFe Implementierungs-Roadmap wird daher auf die intrinsische Motivation geachtet.
2. Ausbildung der Agile-Lean Change Agents
Der Kern von Schritt 2 besteht darin, sicherzustellen, dass (in Übereinstimmung mit Kotter) eine führende Koalition gebildet wird, die den Wandel anführt. Es ist wichtig, dass genügend Wissen vorhanden ist und dass diese führende Koalition ein Spiegelbild der Organisation ist. Diese Mitarbeiter werden geschult und bilden später das Lean-Agile Centre of Excellence (LACE). In diesem Schritt werden auch spezielle Lean-Agile Change Agents geschult. Ihre Rolle kann am besten mit der eines Agile Coaches verglichen werden, allerdings mit zusätzlichen Kenntnissen über SAFe und Lean. Sie spielen eine wichtige Rolle als Spinne im Netz der Transformation.
3. Schulung von Führungskräften und Managern
Für einen erfolgreichen Wandel ist eine starke Führung erforderlich. Die Führung der Organisation kann Ressourcen freisetzen, Hindernisse aus dem Weg räumen und die Unterstützung für den Wandel erhöhen. Es ist wichtig, dass die Führung und das Management wissen, wie sie das Lean-Agile Mindset durch ein Verhalten umsetzen können, das der Vision und den Zielen entspricht, die sie festgelegt haben. Das Lean-Agile Mindset sind die SAFe-Werte und die 9 Prinzipien.
4. Einrichtung eines Lean-Agile Centre of Excellence
In Schritt 2 haben wir über die Bildung einer Führungskoalition gesprochen. Es ist wichtig, dass diese Gruppe sowohl das höhere Management (das die Vision propagieren kann) als auch das untere Management und die Führungskräfte umfasst. So wird sichergestellt, dass Änderungen auch tatsächlich umgesetzt werden können und dass das notwendige Wissen vorhanden ist. Dieses Team ist für die weitere Umsetzung von SAFe verantwortlich. Sie vermitteln die Notwendigkeit des Wandels und die Vision. Sie verwalten zum Beispiel auch den Transformationsbacklog. Sie sind die treibende Kraft und Unterstützung bei der Umsetzung.
5. Identifizierung von Wertströmen und ARTs
Um die Wertströme zu ermitteln, muss man zunächst einen Einblick in das neue Organisationsmodell gewinnen. In dem neuen Organisationsmodell ist ein guter Wertstrom von zentraler Bedeutung. Wertströme gehen oft über Abteilungen, Silos, Organisationseinheiten und sogar Landesgrenzen hinaus. Auch die unterstützenden Prozesse und Mitarbeiter werden in diesem Schritt transparent gemacht. Die Wertströme werden in der Regel in einer Reihe von Workshops mit Schlüsselfiguren der Organisation (z. B. Mitglieder des LACE, der Geschäftsleitung usw.) festgelegt. Die Wertströme bilden wiederum die Grundlage für die Festlegung der Agile Release Trains (ARTs).
6. Erstellung eines Implentierungsplans
In diesem Schritt ist der Start der ersten ART geplant. Es ist wichtig nicht zu viel zu planen, denn so kann man leichter aus Erfahrungen lernen. Außerdem bleiben Sie nicht zu lange in der Planungsphase stecken. Agil!
Da es sich um eine umfassende Umgestaltung der Arbeitsmethoden und -kultur handelt, empfiehlt es sich, mit einem Wertstrom zu beginnen. Auf diese Weise können das Management, die LACE und die Lean-Agile Change Agents sich darauf fokussieren.
Wie wählt man also den besten Wertstrom für das Pilotprojekt aus? Beachten Sie die folgenden Kriterien:
- Die Führungskräfte sind motiviert und geschult.
- Es werden eindeutige Dienstleistungen oder Produkte geliefert.
- Es gibt bereits Teams, die zusammenarbeiten.
- Es gibt genügend signifikante Ergebnisse, die erzielt werden können.
7. Vorbereitungen für die ART-Einführung
In diesem Schritt wird die ART in die Praxis umgesetzt. Es werden ein Starttermin und eine Kadenz festgelegt. Stakeholder und ART-Leiter werden geschult. Es werden Teams gebildet und andere Rollen verteilt. Allen Mitarbeitern werden je nach ihrer Rolle entsprechende Schulungen angeboten (mit Ausnahme der agilen Teams, für die es einen eigenen Schritt gibt). Der Backlog wird auch auf Programmebene erstellt.
8. Schulung der Teams und Einführung der ART
In dieser Phase werden die Teams nicht nur darin geschult, nach einer agilen Philosophie zu arbeiten, sondern sie werden auch mit der Art und Weise vertraut gemacht, wie Menschen innerhalb von SAFe zusammenarbeiten. Dies macht die erhaltene Ausbildung umfangreicher als üblich, aber entscheidend für den Erfolg. Der Wandel kommt nur dann zustande, wenn die Wissensarbeiter, die die eigentliche Arbeit leisten, anfangen (gemeinsam) anders zu arbeiten. Im Übrigen ist es wichtig, auch der ersten PI Planning Sitzung Aufmerksamkeit zu schenken, denn ein guter Start ist die halbe Arbeit.
9. Coach und Mentor der ART
Die Organisation hat viel Zeit und Ressourcen in den Wandel investiert. In dieser Phase ist es sehr wichtig, dass sich die Lean-Agile Change Agents und die Lean-Agile-Führung auf die Unterstützung der Teams konzentrieren, damit diese effektiv und effizient Werte schaffen können. Denken Sie an das Coaching von Soft Skills, die Moderation von Meetings oder inhaltliches Coaching bei der Entwicklung von hochwertigen Produkten, die sich gut integrieren lassen. Besondere Aufmerksamkeit sollte auch dem ersten Workshop „Inspect and Adapt“ gewidmet werden. Dies ist der perfekte Moment, um gemeinsam aus den ersten Erfahrungen zu lernen und sich sofort zu verbessern.
10. Einführung weiterer ARTs und Wertströme
Wenn die ersten Erfolge erzielt, messbar sind und kommuniziert wurden, ist es an der Zeit, die Wirkung der Veränderungen zu verstärken. Die Führung der Organisation hat die wichtige Aufgabe, weitere Veränderungen in der Organisation voranzutreiben und zu erleichtern. Die Schritte 7, 8 und 9 werden wiederholt, aber mit ähnlichem Engagement und Fokus wie beim Pilotprojekt. In einer sich wandelnden und großen Organisation kann es übrigens auch notwendig sein, zu Schritt 5 zurückzukehren und einen weiteren kritischen Blick auf die Wertströme in der Organisation zu werfen.
11. Erweitern auf Portfolioebene
Es ist auch wichtig, auf strategischer Ebene nach dem Lean-Agile-Mindset zu arbeiten. Die strategische Ebene wird als Lean Portfolio Management bezeichnet. In diesem Schritt werden die Projekte noch optimaler auf die Strategie der Organisation abgestimmt und priorisiert. Die Kapazitätsplanung erfolgt auf der Grundlage eines Pull-Systems und es wird eine Lean-Agile Budgetierung verwendet.
12. Beibehaltung und Verbesserung
Der letzte Schritt in dieser Roadmap ist der Beginn einer neuen Reise. Das Organisationsmodell ist vorhanden und die Kultur ist in vollem Gange. Das Mindset der kontinuierlichen Verbesserung wird in verschiedenen Beratungsmomenten sichergestellt. Indem diese Momente genutzt werden, wächst das Lean-Agile-Mindset weiter und die Arbeitsweise wird kontinuierlich verbessert. Die Beteiligten entwickeln sich von „doing Agile“ zu „being Agile“. Das Management und die LACE sind weiterhin aktiv beteiligt und haben eine Vorbildfunktion. Kontinuierliche Verbesserungen sind in vielen Bereichen möglich. Denken Sie an schnellere und bessere Releases oder die berufliche Entwicklung von Product Ownern, Scrum Master, Product Management usw. Auch andere unterstützende Prozesse, wie z. B. Agile HR, sollten mit dem Lean-Agile-Mindset in Einklang gebracht werden. Damit werden die Werte und die berufliche Entwicklung gesichert.
Keine Blaupause
Die 12 Schritte sind in den Transformationsprozessen, die wir in der Agile Scrum Group begleiten, erkennbar. Transformationsprozesse erfordern jedoch oft einen eigenen Ansatz. Manchmal ist zum Beispiel ein Bottom-up-Ansatz wünschenswert und bestimmte Schritte sind überflüssig. Oder denken Sie an einen lokalen Manager, der bereits Erfahrung mit agilem Arbeiten hat und mit einem enthusiastischen Team ein Pilotprojekt durchführt und es dann ausweitet. Die Einrichtung einer LACE könnte zu weit gehen, aber sie kann zu einem späteren Zeitpunkt nützlich sein.
Die SAFe-Implementierungs-Roadmap ist daher keine Blaupause, und das soll sie auch nicht sein. Achten Sie genau darauf, welche Teile wann wertvoll sind. Dies gilt insbesondere für kleinere Organisationen, die einen Teil von Essential SAFe (die einfachste Form) nutzen wollen.
