Die Evolution des Scrum Masters

Möchten Sie wissen, was einen guten Scrum Master ausmacht? Und wie Sie in Ihrer Rolle wachsen können? Dann lesen Sie weiter…

Maximaler Kundenwert

In vielen Organisationen dauert die Implementierung von Scrum lange. Oder sie kommen nicht so richtig in den Genuss der zentralen Vorteile von Scrum. (Das sind zufriedene Anteilseigner sowie Produkte und Dienstleistungen, die vom Kunden maximal wertgeschätzt werden.)

In den vergangenen Jahren haben wir viele Organisationen bei der Einführung von Scrum begleitet. Dabei haben wir einen direkten Zusammenhang zwischen dem Erfolg der Scrum-Implementierung und der Reife der Scrum Master Rolle gesehen.

Das Muster

Wer ist also die ideale Person für die Besetzung der Rolle des Scrum Masters: Ist das ein Projektmanager, ein Teamleiter oder vielleicht eines der Teammitglieder? Muss diese Person umfassendes Fachwissen oder technische Fähigkeiten besitzen? Oder ist sie eher ein People Manager?

Diese Fragen lassen sich nicht einfach so beantworten. Die Antworten verbergen sich in der Art und Weise, wie viele Organisationen die Scrum Master Rolle implementiert haben. Es hat sich ein Muster herauskristallisiert, das die Evolution des Scrum Masters wiederspiegelt.

Mit dem Reifen des Scrum Masters nehmen für die Organisation die Vorteile zu, die erwartet werden dürfen. Jede der Versionen ist ein „Upgrade“ ihres jeweiligen Vorgängers. Sie beinhaltet die Eigenschaften der davorliegenden Version oder Stufe:

Der Sekretär

In einem ersten Schritt zur Implementierung der Scrum Master Rolle fangen Organisationen oft mit einem Mitglied des Entwicklungsteams an. (Vielleicht war diese Person zuerst die „Teamleiterin“ oder der „Teamleiter“.)

Nachdem der Scrum Master gezeigt hat, dass er gut organisieren kann, wird angenommen, diese Person könne problemlos weitere Aufgaben übernehmen. („So schwer kann es doch wohl nicht sein, als Scrum Master aufzutreten?!“) Während sie vor allem damit betraut ist, operative Arbeiten aus dem Sprint Backlog zu erledigen, soll sie sozusagen außerhalb der Arbeitszeit Scrum Master sein.

Im Arbeitsalltag nimmt der Sekretär dem Entwicklungsteam oft viele administrative Tätigkeiten ab. (Dazu zählt beispielsweise das Aktualisieren des Sprint Backlog, der Burn-Down-Charts und das Vorbereiten des Sprint Planning Meetings.)

Ein Sekretär bringt nur begrenzte Vorteile mit sich. Denn dieser Scrum Master konzentriert sich vor allem auf sich selbst und untergeordnete Werte des Agile Manifests (Hilfsmittel, Prozesse, Dokumentation etc.).

Scrum Secretar

Der Puppenspieler

Der Puppenspieler ist sich der Werte des Agile Manifests bewusst. (Das sind funktionierende Produkte oder Dienstleistungen, Zusammenarbeit, Interaktion und weitreichende Veränderungen.) Diese Person versteht, wie die Mechanismen von Scrum bei der Realisierung dieser Werte hilfreich sein können.

Dieser Scrum Master versucht, die Fäden so ziehen, dass sich die Teammitglieder in die richtige Richtung bewegen: Alle Teammitglieder haben die Scrum-Regeln genau zu befolgen. Oft führt das zu einer sehr mechanischen Scrum-Implementierung. Menschen absolvieren alle Besprechungen ordnungsgemäß. Sie führen Rollen aus und arbeiten Listen von Scrum ab. Aber wirklich erfahren tun sie diese nicht. Ein Puppenspieler unterstützt das Team noch immer bei der Verrichtung seiner Arbeit. Daher hat er oft nicht genügend Zeit, um sein Augenmerk auf andere Bereiche zu richten als sein eigenes Entwicklungsteam.

Scrum Puppenspieler

Der Organisator

Anders als dem Sekretär und Puppenspieler ist es dem Organisator gelungen, seinem Team die Scrum-Werte (Engagement, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut) zu vermitteln. Einem solchen Scrum Master ist klar, dass er das Team am Lernen hindert, wenn er ihm alle Arbeiten abnimmt. Statt also alle Aufgaben selbst zu erledigen, geht er etwas auf Abstand. Er befähigt das Team dazu, selbständig zu arbeiten. („Wir brauchen keine Fäden, um die Puppen zu bewegen!“) Infolgedessen kann er sich darauf konzentrieren, Menschen Scrum beizubringen. Dieser Scrum Master sorgt dafür, dass die Teammitglieder die Werte tatsächlich erfahren.

Das Hauptaugenmerk des Organisators liegt darauf, dass alle Scrum-Ereignisse zu optimalen Ergebnissen führen. Der Organisator hat bei seinem eigenen Handeln die Scrum-Werte im Hinterkopf. Aber sein Team ist noch dabei, das zu erlernen. Es verlangt noch immer seine volle Aufmerksamkeit. 

Der Coach

Ein Entwicklungsteam, das mit einem Coach arbeitet, kann Scrum ganz alleine funktionieren lassen. Gelegentlich wirkt das noch immer etwas mechanisch. Aber in der Regel erfahren die Teammitglieder hier die Werte von Scrum wirklich. Die Folge: Der Scrum Master hat genügend Freiraum, um sich auf den Product Owner und das Umfeld des Teams (Anteilseigner, Management usw.) zu konzentrieren.

Während der Organisator Wissen vor allem selbst nutzt, kann der Coach mit seinem Wissen Einfluss auf Dritte nehmen. Er hört nicht nur auf sich selbst. Vielmehr vermag er es, emphatisch anderen zuzuhören. Er ist dazu in der Lage, Menschen mit ihrer Leidenschaft in Kontakt zu bringen. Und ihnen zu helfen genau das zu tun, was sie dieser Leidenschaft näherbringt. Ein Scrum Master auf dieser Stufe unterstützt Menschen dabei, neue Sichtweisen zu entdecken und sich weiterzuentwickeln. 

Bei der Entscheidungsfindung nutzt der Coach nicht nur Daten. Stattdessen folgt er auch seiner Intuition. Der Schwerpunkt der Aufmerksamkeit des Coaches verschiebt sich langsam weg vom Team hin auf den Rest der Organisation. Dabei fällt es ihm allerdings weiterhin schwer, sicheren Rückhalt beim Management und anderen Organisationsbereichen wie dem Marketing oder Verkauf zu finden.

Der Berater

Der Berater hat bereits für mehrere Teams als Coach fungiert. Er hat es geschafft, leistungsstarke Scrum-Teams zu bilden und zu fördern. Hierdurch hat sich sein Fokus auf die Organisation verschoben. Er räumt Impediments (Hindernisse) auf organisatorischer Ebene aus dem Weg. Der Berater nutzt Daten, handelt aber vor allem aus seiner Intuition heraus.

Der Berater hilft neuen Scrum Mastern auf einer „niedrigeren Evolutionsstufe“ dabei, sich zu entwickeln. Manager bitten ihn beim Lösen schwieriger Probleme oft um Rat. In Organisationen mit komplexen großen Produkten tritt der Berater vielfach als Scrum Master für mehrere eingeteilte Scrum Teams auf. (In einem Nexus Framework kann er auch Scrum Master des Integrationsteams sein.)

Aber obwohl er viel über organisatorische Dynamiken lernt, fällt es dem Berater noch immer nicht leicht, Organisationen als Ganzes verantwortlicher zu machen.

Scrum Berater

Der Experte

Der Scrum Master Experte ist sehr kompetent und engagiert. Er nutzt seine unbewussten Kompetenzen und Intuition, um andere bei ihrer Entscheidungsfindung zu beraten oder coachen. Der Experte steht mit allen Organisationsteilen in Verbindung. Er berät Manager und die Personalabteilung. Und der Experte führt die Organisation zu mehr Agilität. Der Experte hilft bei der Entwicklung neuer Regeln und Standards. Manche Experten gehören noch immer einem Scrum-Team an, weil sie sich dort wohlfühlen. Diese Teams sind selbststeuernd, fähig und ein Vorbild für andere Teams in der Organisation.

Experten in einer agilen Organisation bezeichnen sich selbst oft als Agile Coach. Leider werden sie in vielen Organisationen noch verkannt. Oder die Organisationen verstehen nicht, wie sie diese Scrum Master motiviert halten können. Wenn sie sich dann anderweitig orientieren, ist es schwer, die Lücke zu füllen, die sie hinterlassen.  

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