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Die agile Organisation

Agiles Arbeiten ist auf dem Vormarsch. Es begann einst in der IT-Branche, aber jetzt haben auch immer mehr Unternehmen außerhalb der IT-Branche das Bedürfnis, agil zu arbeiten. Der Grund dafür ist die Notwendigkeit flexibel zu sein. Aber wieso sollte ein Unternehmen agil sein? Und wenn die Notwendigkeit der Agilität erwiesen ist, was sind dann die Merkmale einer agilen Organisation und wie wird man als Unternehmen zu einer solchen?

Warum agil?

Der Grund, warum eine Organisation agil sein muss, liegt hauptsächlich in externen Faktoren. Die Veränderungen folgen einander in einem mörderischen Tempo. Das ist nichts Neues, aber die Veränderungen treten immer häufiger und in immer schnellerem Tempo auf. Dies ist zum Teil auf technologische Veränderungen wie die fortschreitende Digitalisierung unserer Gesellschaft zurückzuführen. Darüber hinaus hat uns die Corona-Pandemie vor Augen geführt, dass die Welt viel weniger technisierbar ist, als wir dachten. Dies hat noch deutlicher gemacht, dass Agilität für das Überleben einer Organisation entscheidend ist.

Beispiele für Unternehmen, die nicht agil genug waren, sind Kodak, Mexx und V&D. Alle Unternehmen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt ihres Bestehens eine wichtige Rolle in der Gesellschaft gespielt haben, aber inzwischen verschwunden sind. Nur weil sie sich nicht an die sich ändernden äußeren Umstände anpassen konnten.

Die Schlussfolgerung lautet:

  • Es findet eine grundlegende Beschleunigung der Welt statt;
  • Die Beschleunigung hat Folgen für jede Organisation;
  • Ein Wandel hin zu mehr Agilität ist daher für jede Organisation unumgänglich

Was sind die Merkmale einer agilen Organisation?

Wenn wir von Agilität sprechen, worüber reden wir dann? Agilität hat keine feste Definition. Jedes Unternehmen und jeder Sektor wird dies anders definieren. Es gibt jedoch eine Reihe von grundlegenden Merkmalen, die Sie bei Unternehmen finden, die als „agil“ gelten.

1. Eine Strategie für kurze Zyklen

Agile Organisationen entscheiden sich für eine Mission und eine Vision, die regelmäßig kalibriert und gegebenenfalls an die neuen Gegebenheiten angepasst wird. Gleichzeitig wird der Erfolg der bisher unternommenen Schritte überprüft. Daraus lernen wir und passen den Auftrag und die Vision entsprechend an.

2. Den Kunden verstehen, um einen Mehrwert für ihn zu schaffen

Die Wünsche, Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden werden laufend analysiert, um festzustellen, ob die Organisation noch dem Kundenbedarf entspricht. Dies kann durch die Nutzung von „Voice of the Customer„-Quellen geschehen. Darüber hinaus wird häufig das Prinzip des „Minimum Viable Product“ (MVP) angewandt. Es handelt sich um die Erstellung der ersten Versionen der für den Kunden relevanten Lösungen. Auf diese Weise wird die dringlichste Frage des Kunden beantwortet und Sie als Unternehmen schaffen einen direkten Mehrwert für Ihre Kunden.

3. Organisationsstruktur mit viel Autonomie

Die Förderung von Teams und Mitarbeitern ist ein wesentlicher Bestandteil einer agilen Organisation. Erreicht wird dies durch multidisziplinäre Teams, die eine durchgehende Verantwortung tragen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten, wobei der Kunde im Mittelpunkt steht. Dies fördert die autonome Selbstorganisation, den Stolz und das Engagement.

4. Eine offene und sichere Kultur

Eine klare und offene Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil einer agilen Unternehmenskultur. Eine, in der sich jeder sicher fühlt und in der auch Werte wie Transparenz und gemeinsame Verantwortung wichtig sind. Die Teammitglieder arbeiten gemeinsam in einem Raum, planen und beraten im Workshop-Format und arbeiten mit visueller Kommunikation. Auf diese Weise sind alle immer auf dem Laufenden und das Team muss sich nicht mit unnötiger Bürokratie herumschlagen.

Agile Organisationen fördern die Arbeit durch den Zyklus „Denken – Tun – Lernen“. In diesem Zyklus werden zunächst Hypothesen formuliert, Messungen durchgeführt, Analysen vorgenommen und Bewertungen vorgenommen. Da die Arbeit auf Hypothesen beruht, ist das Scheitern ein kalkuliertes Risiko. Agile Organisationen sorgen dafür, dass Teammitglieder sicher scheitern können.

5. Arbeiten mit kurzen Iterationen

Verbesserungen und Lieferungen werden in kurzen Iterationen vorgenommen. Die Prioritäten werden auf der Grundlage von Wert und Aufwand festgelegt.

6. Eine lernende Organisation

Sowohl die Bemühungen als auch die Ergebnisse werden regelmäßig bewertet. Durch diese transparente Vorgehensweise wird die Organisation zu einer lernenden Organisation, verbessert die künftige Leistung und reagiert auf veränderte Umstände.

Die Transformation zu einer agilen Organisation

Die Transformation zu einer agilen Organisation beginnt mit der Verankerung des entsprechenden Mindsets. Wenn nur die Arbeitsweise geändert wird, wird die gesteigerte Flexibilität nur begrenzt sein. Als Menschen werden wir die Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit einer sich verändernden Welt akzeptieren müssen. Vor allem werden wir nur begrenzt in die Zukunft blicken können und den Kurs regelmäßig auf den Punkt am Horizont ausrichten müssen.

Die Transformation beginnt damit, dass das Management eher in einer Coaching-Rolle als in einer aufgabenorientierten Rolle in das Team eingebunden wird. Die Unternehmensleitung muss auch darauf vertrauen können, dass das multidisziplinäre Team die richtigen Lösungen im Rahmen einer von der Unternehmensleitung festgelegten Vision findet.

Wollen Sie sich in eine agile Organisation transformieren? Dann sind Anpassungen im Bereich der Instrumente und Methoden, aber sicherlich auch im Bereich der Mentalität und Kultur erforderlich.

Das Modell von Kotter (das im Folgenden visuell dargestellt wird) bietet uns vier Phasen für die Transformation.

  • Die Phase des Veränderungsbedarfs: In dieser Phase wird untersucht, warum sich eigentlich etwas ändern muss. Außerdem wird festgelegt, mit welchen Mitarbeitern aus den Organisationen die Veränderung gestaltet werden soll;
  • Die Phase der Richtungsänderung: In dieser Phase wird das Management in die Transformation einbezogen. Dies bedeutet, dass die Rolle des Managements in einer agilen Organisation eingehend untersucht wird. Die Vision der agilen Organisation nimmt hier Gestalt an. Dies geschieht mit Stakeholdern aus verschiedenen Ebenen der Organisation. Am Ende dieser Phase sind die Unterstützung durch das Management und eine klare Vision des Wandels vorhanden;
  • Die Phase der Verhaltensänderung: In dieser Phase werden die Mitarbeiter geschult. Die gemeinsame Vision ist der Ausgangspunkt, und der Wandel nimmt erst durch das Coaching wirklich Gestalt an. Die Ergebnisse werden gemeinsam mit einer Reihe von begeisterten Mitarbeitern erzielt. Diese Informationen werden an den Rest der Organisation weitergegeben, um den Wandel zu beschleunigen. Die Coaches sorgen dafür, dass die Aufmerksamkeit für die neue Arbeitsweise und die gewünschte Denkweise nicht nachlässt;
  • Die Sicherungsphase: In dieser Phase wird die neue Arbeitsmethode evaluiert und institutionalisiert. Darüber hinaus wird ein Fahrplan für weitere Schritte auf dem Weg zu einer agilen Organisation erstellt.

Anhand dieses Modells und unter Berücksichtigung der Merkmale einer agilen Organisation transformieren sich Organisationen, um agiler zu werden und sich an die Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit in einer sich schnell verändernden Welt anzupassen.

 

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