Der Agile Transformationscoach unterstützt Organisationen bei der Umstellung von einer traditionellen Arbeitsweise auf eine agile Arbeitsweise. Der Transformationsprozess birgt viele Herausforderungen und erfordert einen erfahrenen Agile Coach, um den Prozess zu steuern. Agile Coaches können mit verschiedenen Problemen konfrontiert werden. Wie stelle ich zum Beispiel als Agile Coach einen gemeinsamen Ausgangspunkt mit dem Team sicher? In diesem Beitrag teilt Marlon Knaken seine Erfahrungen als agiler Transformationscoach.
Veränderung, warum?
Traditionelle Unternehmen (wie in diesem Beispiel) sind oft in einem hart umkämpften Markt tätig, in dem innovative Start-ups darauf lauern, ihre Chance zu ergreifen. Bislang geht es dem Unternehmen (noch) gut. Die meisten Mitarbeiter sehen keinen Grund für eine Veränderung. In der Tat erreicht das Unternehmen seine Ziele und die Kunden sind (noch) nicht unzufrieden. Die Geschäftsleitung sieht jedoch einen zunehmenden Wettbewerb, und die Kunden beginnen, kritischer zu werden. Der Bedarf der Kunden an immer schnelleren und besser abgestimmten Produkten wächst. An diesem Punkt beginnt die Einsicht zu dämmern, dass Veränderungen notwendig sind, um die Kunden zufrieden zu stellen.
Das Managementteam beginnt, sich mit der agilen Arbeitsweise zu befassen. Sie haben gehört, dass die agile Arbeitsweise der Schlüssel ist, um schneller und besser auf Marktveränderungen reagieren zu können. Das wünschen sie sich auch für ihr Unternehmen. Der Plan ist, zunächst in kleinem Rahmen mit einem Team zu experimentieren. Das Scrum Team besteht aus einem Product Owner, einem Scrum Master und Entwicklern. Der Product Owner ist der Projektleiter und der Scrum Master ist ein leitender Angestellter, der gerne Teamsitzungen moderiert. Beide haben Erfahrung mit Agile/Scrum bei ihrem früheren Arbeitgeber. Die Entwickler haben keine Erfahrung mit Agile/Scrum. Das Managementteam beschließt, einen Agile Coach um Hilfe zu bitten.
Sie sind der agile Transformationscoach. Und jetzt?
Sie sind begeistert vom agilen Arbeiten und der wunderbaren Herausforderung, mit einem Team zu arbeiten. Hier wollen Sie ein leistungsstarkes Scrum Team bilden. Nach einem Kick-off mit dem Team, bei dem Sie die agilen Prinzipien und das Scrum Framework erklärt haben, machen Sie sich an die Arbeit. Sie hätten gerne mehr Zeit dafür gehabt, aber leider ist dafür kein Platz. Laut dem Manager ist das auch nicht nötig. Es müssen einfach auch Ergebnisse erzielt werden, sonst ist die Organisation auf dem Markt nicht mehr konkurrenzfähig. Kurzum: viel, viel, viel!
Nach einer Reihe von Events erkennt man wiederkehrende Muster. Gut, Material, mit dem man arbeiten kann. Sie geben Feedback und intervenieren hier und da. Da es sich um ein neues Team handelt, sind Sie hauptsächlich damit beschäftigt, Arbeitsvereinbarungen zu treffen und Struktur anzubieten, aber vor allem Agile/Scrum zu erklären. Gemeinsam mit dem Scrum Master moderieren Sie die Meetings und unterstützen, wo nötig. Der Prozess beginnt und das Coaching scheint reibungslos zu verlaufen. Doch dann werden das Team, der Product Owner und der Scrum Master immer resistenter. Wie kann das sein? Der Manager hat doch sicher klar gesagt, warum diese Veränderung notwendig ist?
Für mich ist es eine Falle, aus Leidenschaft und Enthusiasmus sofort an die Arbeit zu gehen und mit Volldampf voranzugehen. Dann laufe ich zu schnell und verliere den Rest auf dem Weg oder, schlimmer noch, ich fange nicht am selben Punkt an.
Ein Spielplan für den gemeinsamen Startpunkt
Beim Gameplan geht es um „Customer Collaboration“. Sie wollen von Anfang an eine gemeinsame Ausgangsbasis und ein klares Bild der gewünschten Situation schaffen. Was soll mit Agile oder Scrum gelöst werden? Wie sieht das aus? Was erwarten Sie voneinander? Und wie kommt man dorthin, auf welche Zwischenschritte oder Ergebnisse einigen wir uns? Wann werden wir gemeinsam erfolgreich sein? Wie wird der Manager (Leiter der Transformation) Ihnen und dem Team helfen? Ist die Führungskraft offen für ein Coaching?
Der Spielplan gibt Ihnen als Agile Coach den Fokus und den professionellen Raum, um zu handeln und zu intervenieren. Das Team und die Führungskraft wissen, was sie von Ihnen erwarten können und – was vielleicht noch wichtiger ist – was sie nicht erwarten dürfen. Die Leute wissen oft nicht, was Coaching bedeutet und erwarten, dass der Agile Coach die Dinge besser macht. Der Spielplan hilft dabei, die Erwartungen zu klären. Am besten ist es, dies gemeinsam mit dem Team und dem Manager zu tun.
Wie erstellt man einen Spielplan in der Praxis?
Idealerweise sollte man den Spielplan schon vorher konkretisieren. In der Praxis stelle ich fest, dass es anders funktioniert. Wie in der beschriebenen Situation haben die Mitarbeiter und das Managementteam meist kein gemeinsames Bild von Agile/Scrum. Ich selbst gehe damit derzeit so um, dass ich beim Team-Kick-off erkläre, was Agile/Scrum ist (Theorie), was meine Aufgabe als Agile Coach ist und wie der Coaching-Ansatz (do for, do together, do alone) aussieht. Dass wir uns gemeinsam auf eine Reise begeben werden, um herauszufinden, wie Agile/Scrum für sie funktionieren wird.
Einfach loslegen ohne Plan, Rahmen und Ziel funktioniert nicht und führt dazu, dass man sich auf dem Weg verliert. Wenn man es mit einem Sommerurlaub vergleicht, weiß man, dass man mit dem Auto auf einen Campingplatz fährt. Nur dass dieser in Deutschland bei gutem Sommerwetter oder an der Côte d’Azure sein könnte. Der Spielplan sorgt dafür, dass man gemeinsam vom selben Punkt aus startet und dieselbe Vorstellung davon hat, wie das Ziel aussieht. Auf diese Weise ist sich jeder über die Reise bewusst, die man gemeinsam zurücklegen wird.
Der Spielplan macht den anderen die folgenden Fragen klar:
- Wie wird die Situation in drei Monaten aussehen? Was werden sie anders machen als jetzt?
- Welche Veranstaltungen besuche ich als Agile Coach und welche Rolle habe ich dort?
- Was sind die Aufgaben des Product Owners, des Scrum Masters und der Entwickler, um das Ziel der Veranstaltung zu erreichen?
- Welche Bedingungen und Unterstützung brauchen die Entwickler, um erfolgreich zu sein? Denken Sie dabei zum Beispiel an Ressourcen wie Geld und Werkzeuge, Schulungen, aber auch an Arbeitsplätze. Aber auch, welche (moralische) Unterstützung von der Geschäftsleitung und dem Umfeld benötigt wird. Wie werden sie helfen?
- Wie kann das Management dem Team helfen, erfolgreich zu sein?
- In welchen Momenten evaluieren wir? Und wenn Sie bewerten, tun Sie das mit demselben Maßstab?
Wenn Menschen mit Veränderungen konfrontiert werden, brauchen sie eine gewisse vertraute Grundlage und Orientierung. Die Arbeit und die Inhalte sind ihr Halt. Mein Tipp ist, klein anzufangen und den Gameplan um die Arbeit herum zu erstellen. Im Falle von Scrum, indem man damit beginnt, große Brocken der Arbeit in kleinere, überschaubare, konkrete Stücke zu zerlegen. Es ist nicht wichtig, sofort perfekte User Stories zu schreiben, die in jedem Sprint einen Kundennutzen liefern. Wichtig ist, dass der Plan von den Mitarbeitern kommt und vom Management unterstützt wird.
