Die Rolle des Agile Coaches wird in Organisationen zunehmend besetzt. Die Ausführung der Rolle ist durch viele Variationen gekennzeichnet. Dies hängt logischerweise mit verschiedenen Facetten zusammen. Die Ebene der Organisation (strategisch, taktisch, operativ), der Bedarf, die Themen, das sind nur einige der vielen Elemente, die bestimmen, wo man als Agile Coach „mitspielt“.
Die Hüte, die man als Agile Coach trägt, wiederholen sich häufig auf dieselbe Weise. Die gängigsten sind die des Trainers, Moderators, Beraters, Change Agents, Brückenbauers und natürlich des Coaches. Letzteres ist ein weit gefasster Begriff. Grob gesagt unterscheiden wir hier zwischen den Rollen des Einzelcoaches und des Teamcoaches. Auf diese 2 Varianten werden wir in diesem Beitrag noch näher eingehen.
Der Agile Coach ist ein Teamcoach
Es ist wichtig, die Rolle des Agile Coaches grundsätzlich als Teamcoach zu sehen. Wenn wir dies gut verstehen, wählen wir daher hauptsächlich Teaminterventionen als Ausgangspunkt. Das hat alles mit dem gemeinsamen Ziel und Interesse zu tun. Hierfür gibt es einige Gründe:
- Bei Agile geht es um Gleichheit. Wenn wir auf Teamebene intervenieren, erkennen wir an, dass wir alle als Teammitglieder Probleme haben, bei denen wir manchmal weniger effektiv sind. Da man sich nicht auf eine Einzelperson konzentriert, sondern das gesamte Team in Bezug auf das Problem unterstützt/aktiviert, wird Gleichheit geschaffen.
- Teamdynamik und Interaktion stellen sicher, dass die Beteiligung aus verschiedenen Blickwinkeln erfolgt, was zur größten Wertschöpfung führt.
- Auf der Prozessebene kann der Fortschritt durch die sich ergebende Metasicht verstärkt werden (Dringlichkeit im Vergleich zur Gesamtbedeutung gibt Perspektive).
- Letztlich geht es darum, dass die Teammitglieder in der Lage sind, miteinander zu arbeiten, sodass sie die Verbindungen untereinander herstellen und nicht durch Sie als Agile Coach. Individuelles Coaching scheint stark zu sein, schafft aber oft eine stärkere Bindung zwischen den beiden Individuen und nicht im Team als Ganzes.
Es gibt auch viele Situationen, in denen individuelles Coaching funktioniert, einige Beispiele:
- Wenn ein Teammitglied ausdrücklich darum bittet, getrennt zu sitzen, z. B. weil es seine Gefühle ausdrücken möchte
- Wenn Sie zunächst das Verständnis des Teammitglieds erforschen wollen, um zu verstehen, was es selbst will
- Coaching von Verantwortlichkeiten, wie Product Backlog Management, Sprint Backlog Management, Stakeholder Management, Priorisierung
- Coaching von inhaltlichen Aspekten
- Coaching von persönlichen Themen, die nicht mit dem Team zu tun haben (die Frage ist jedoch, ob der Agile Coach dies immer aufgreift)
Wie kann man also Teamcoaching fördern, wo wir doch eher zum Einzelcoaching tendieren?
Das Risiko besteht darin, dass aufgrund von Erfahrungen, bei denen Teamcoaching nicht gut gelaufen ist, schnell der Schluss gezogen wird, dass es per Definition nicht sicher ist, etwas in einer Gruppe bewusst zu machen. Die Frage ist jedoch vielmehr, wie wir eine sichere Grundlage dafür schaffen, dass dies dennoch geschieht. Das Vermeiden traditioneller Formen, wie z. B. das direkte Ansprechen, kann sich wie ein Angriff anfühlen. Es ist wichtig, dafür zu sorgen, dass das Bewusstsein eine gleichberechtigte und offene Grundlage hat, damit die Menschen sich sicher fühlen, diese verletzliche Ebene zu zeigen. Verwenden Sie dazu die Retrospektive. In dem Moment, in dem eine Funktionsstörung auftritt, können Sie den Menschen diese sofort und sicher bewusst machen, indem Sie sie benennen. Und dann können Sie vorschlagen, in der nächsten Retrospektive darauf zu achten, und zwar in einer Arbeitsform, die alle einbezieht.
Fazit
Wenn dies nicht Ihre übliche Arbeitsweise ist, wird dies auch für Sie zunächst aufregend sein. Erkennen Sie auch das an, indem Sie z. B. sofort in der Gruppe darüber sprechen und sie selbst fragen, was sie sich wünschen. Damit zeigen Sie sofort Ihre eigene Verletzlichkeit, und das schafft oft schon eine sichere Basis für die Gruppe. Beim ersten Mal werden die Dinge sicherlich nicht so laufen, wie Sie es sich vorgestellt haben, vielleicht etwas unsubtil oder einfach zu ausgeklügelt. Fallen Sie nicht wieder in die alten Muster von 1:1 zurück, sondern geben Sie dem Team und sich selbst die Chance, sich zu entwickeln.
