Die Schaffung von Kundennutzen ist nicht umsonst der erste Grundsatz des Agilen Manifests. Es ist der Kunde, der diesen Wert tatsächlich testen kann: vorzugsweise in seiner eigenen Praxis. Dieses einfache Prinzip wird in Unternehmen aufgrund des Umfangs schwieriger. Bei der Arbeit an großen, komplexen Produkten wie selbstfahrenden Autos oder großen Softwaresystemen gibt es Tausende oder Millionen von Kunden, die in verschiedene Kundengruppen unterteilt werden können. Wie geht SAFe mit dieser Herausforderung um?
Kunden
SAFe hat unterschiedliche Rollen für interne und externe Kunden. Eine der Rollen ist (wenig überraschend) die des „Kunden“: derjenige, der das Produkt letztendlich kauft und bezahlt. Nun kann es sein, dass dieser Kunde für eine (große komplexe) maßgeschneiderte Lösung bezahlt. In diesem Fall kann dieser Kunde sich selbst bei allen Arten von Veranstaltungen wie der Inspect & Adapt vertreten. Auf diese Weise erfüllen sie die Rolle des Geschäftsinhabers. Somit kann der Kunde potenziell einen sehr aktiven Beitrag leisten.
Gibt es keinen bestimmten Kunden? Die Kunden werden dann häufig von der Geschäftsleitung oder dem Marketing vertreten, die sich auf der Grundlage von Untersuchungen und Analysen ein Bild von den Bedürfnissen und Möglichkeiten auf dem Markt machen können. Das Management gibt dann die Richtung vor, bewertet den Wert und bestimmt wie das Budget ausgegeben werden soll. Es ist wichtig, dass dies auch dadurch geschieht, dass Produkte so schnell wie möglich auf den Markt gebracht werden um Feedback zu sammeln, da sonst die Grundsätze von Agile leicht verletzt werden.
Was sind Business Owner?
Da SAFe mit selbstorganisierenden Einheiten arbeitet, besteht ein sehr viel geringerer Bedarf an Management. Manager werden vielmehr zu Führungspersönlichkeiten, die einen Auftrag und eine Vision festlegen und dafür sorgen, dass die Teams in der Lage sind dezentralisierte Entscheidungen zu treffen und die Mitarbeiter zu unterstützen und zu coachen. Gleichzeitig bleibt das Management verantwortlich für das Wachstum der Organisation und ihrer Mitarbeiter, die operative Klasse, die Geschäftsergebnisse usw. Im Rahmen von SAFe liegt diese Verantwortung bei den Business Ownern. Business Owner sind also „Lean-Agile-Leader“.
Was sind die Aufgaben?
Business Owner tragen die letzte Verantwortung auf geschäftlicher und technischer Ebene für die Bereitstellung eines guten Produkts oder einer guten Dienstleistung. Gut bedeutet: ein angemessener „Return of Investment“, die Einhaltung der geltenden Gesetze und Vorschriften und die Übereinstimmung mit der Organisation. Business Owner kennen die strategischen Themen, die (auf Portfolioebene) eine Rolle spielen und passen ihre Produktvision (teilweise) daran an. Sie tragen auch zu den Anforderungen der MVPs bei und treffen Entscheidungen über die Fortsetzung oder Beendigung von Elementen des Programms. Sie verwalten auch die Budgets. Neben diesen allgemeinen Aufgaben haben sie bei dem PI-Planning eine Reihe von wichtigen Aufgaben.
Für das PI-Planning
In Vorbereitung auf ein PI-Planning gibt es eine Reihe entscheidender Punkte mit denen sich Unternehmer auseinandersetzen müssen, damit das intensive PI-Planning optimal ablaufen kann. Die Business Owner:
- liefern Beiträge zu den Backlog Refinement-Sitzungen, damit die Product Backlogs optimal priorisiert und ausreichend klar sind.
- stellen das Verständnis und die Unterstützung der wichtigsten Akteure für die Geschäftsziele der kommenden PI sicher. Denken Sie zum Beispiel an den Release Train Engineer (RTE), das Produktmanagement und die Systemarchitekten.
- nehmen, falls erforderlich, an dem Pre-PI-Planning teil, sodass es einen Rahmenplan dafür gibt, wie die Unternehmensziele in der kommenden PI erreicht werden können.
- bereiten eine Einführung zu den Zielen, Meilensteinen, Abhängigkeiten usw. für das kommende PI vor.
Das Ergebnis dieser Vorbereitungen sind inspirierende Ziele und ein allgemeiner Plan, um sie zu erreichen.
Während des PI-Planning
Business Owner haben spezifische Verantwortlichkeiten während des PI-Planning. Natürlich erklären sie den geschäftlichen Kontext und die Ziele. Sie stellen auch den Auftrag der kommenden PI vor. Sie haben eine Reihe weiterer wichtiger Aufgaben, die meist mit der Schaffung eines Alignments zusammenhängen:
- Ständiges Weitergeben der Prioritäten innerhalb der PI-Ziele, Vermitteln des übergreifenden Plans, Beantworten von Fragen der Teams und anderer Stakeholder im Namen des Kunden, usw.
- Sie weisen den Funktionen einen „geschäftlichen Wert“ zu.
- Genehmigung des Planentwurfs für die Erreichung der PI-Ziele der agilen Teams.
- Erkennen Sie, wie die verschiedenen Pläne zusammen die Ziele von PI erreichen werden.
- Haben Sie ein Gefühl für wichtige interne und externe Abhängigkeiten, z. B. von Lieferanten.
- Teilnahme am Management-Review (nach Tag 1 des PI-Planning), um festgestellte Probleme zu lösen, den Umfang anzupassen oder Kompromisse zu schließen.
Nach dem PI-Planning
Auch nach dem PI Planning spielen die Business Owner weiterhin eine wichtige Rolle. Die kontinuierliche Beteiligung ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg der ART. In den Inspect & Adapt-Workshops hilft ein Business Owner bei der Einschätzung, wie viel Wert tatsächlich geliefert wurde. Sie nehmen auch an Workshops teil, in denen Probleme angegangen werden. Nach dem PI-Planning bleiben Sie an den agilen Teams beteiligt, indem sie:
- weiter aktiv über das Alignment sprechen, wenn der Umfang aufgrund neuer Erkenntnisse und Probleme unter Druck gerät.
- Systemdemonstrationen zum Mitmachen und Feedback geben.
- falls wünschenswert und angemessen: an dem Iterations-Planning und den Iterations-Retrospektiven der agilen Teams teilnehmen.
Bereichsübergreifende Aufgaben
Die Business Owner vertreten ihr „Business“ auch auf Lösungs- oder Portfolio-Ebene. Sie nehmen zum Beispiel an der Lösungsdemo und an dem PI-Planning auf Lösungsebene teil und helfen bei der Vorbereitung, falls erforderlich. Sie können auch die Rolle des Epic Owners übernehmen und in dieser Funktion am Lean Portfolio Management beteiligt sein. Die Business Owner verweisen auch auf Hindernisse, die dem Fortschritt im Wege stehen, wenn sie nicht auf Programmebene beseitigt werden können. Dies hängt mit ihrer Aufgabe zusammen, den Investitionsraum für die Verbesserung der Continuous Delivery Pipeline und der DevOps-Kultur zu schaffen.
Der Unterschied zu Scrum
SAFe ist viel mehr ein Organisationsmodell; während Scrum ein Rahmenwerk für die Durchführung von Projekten ist, wird SAFe für große und sehr komplexe Lösungen verwendet. Dadurch verlagert sich eine Reihe von Verantwortlichkeiten und das Management erhält eine wichtigere Rolle. Zwei wichtige Elemente sind hervorzuheben.
Zunächst einmal ist das Management aktiv an der Formulierung der Produktvision, der Ausrichtung usw. beteiligt. Diese Rolle stiehlt dem klassischen Product Owner eine Reihe von Verantwortlichkeiten, wie wir zum Beispiel im NEXUS-Framework sehen. Dort bleibt ein Product Owner in der Verantwortung (der von Dritten unterstützt werden kann). Der Grund dafür ist, dass SAFe sich auf noch komplexere Lösungen konzentriert. Dies macht ein zusätzliches Alignment, das Management von noch mehr Abhängigkeiten und die Koordination zwischen noch mehr Teams erforderlich. Im Rahmen von NEXUS sind diese Aufgaben übrigens dem NEXUS-Integrationsteam zugewiesen. Bei der Auswahl eines Rahmenwerks sollten Sie kritisch prüfen, ob solche zusätzlichen Rollen wirklich notwendig sind. Natürlich sind wir gerne bereit, dies mit Ihnen zu besprechen.
Des Weiteren ist mir aufgefallen, dass Business Owner auch an Iterations-Retrospektiven von agilen Teams teilnehmen können. Da Business Owner auch Managementaufgaben haben, widerspricht dies ein wenig der ursprünglichen Idee von Scrum. Dann ist es sehr wichtig, die SAFe-Prinzipien und -values (und die Scrum-Values) tatsächlich zu leben. Viel zu tun für Agile Coaches und Scrum Master!
