Führungskräfte spielen in einem Transformationsprozess eine wichtige Rolle. Daher sollten Sie dieser Gruppe ausreichend Aufmerksamkeit schenken und sich der Auswirkungen auf ihre sich verändernde Rolle und deren Bedeutung für sie bewusst sein.
In einem früheren Beitrag haben wir über die 9 Prinzipien der agilen Führung gesprochen. Heute werfen wir einen genaueren Blick auf „enable empowerment„. Es gibt viele Schlagworte, die die Erwartungen an eine Führungskraft in einer agilen Organisation beschreiben. Denken Sie dabei an Empowerment, Loslassen, Angleichung und Freiräume schaffen. Was bedeutet das wirklich und wie können Sie sich als Führungskraft in diesem Bereich weiterentwickeln?
Lehren und Lehren lassen
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Von Natur aus sind wir dazu da, uns gegenseitig zu beeinflussen und von einander beeinflusst zu werden. Als Menschen sind wir es gewohnt, in Gruppen zu leben und uns anzupassen. Wir wollen dazugehören und fürchten die Beurteilung durch andere. Und ja, das gilt auch für eine Führungskraft, denn schließlich ist auch sie ein Mensch. Seien Sie sich dessen also bewusst.
Sie können ein Unternehmen auch als eine Gruppe sehen. Um funktionieren zu können, haben wir gemeinsam geschriebene und ungeschriebene Regeln. Bei einer Veränderung schreiben wir diese Regeln gemeinsam neu. Die Einhaltung der neuen oder bestehenden Regeln spiegelt sich im Verhalten wider. Das Verhalten wird als etwas wahrgenommen, das schwer zu ändern ist. Dies ist jedoch nur zum Teil richtig.
Das kennt wahrscheinlich jeder. Angenommen, Sie wollen etwas Neues lernen oder sich eine schlechte Angewohnheit abgewöhnen. Am Anfang kostet es Sie viel Mühe und Ärger, aber je mehr Sie üben, desto leichter wird es. Das gilt also auch für das Verhalten von Führungskräften und Teams. Es braucht Zeit, Mut und Tapferkeit, sich gemeinsam zu verändern. Denn Sie werden anderen gegenüber ein anderes Verhalten an den Tag legen, etwas, das sie von Ihnen nicht gewohnt sind und das Sie selbst noch nicht so gut können oder schon gewohnt sind. Das macht Sie verletzlich und das ist schwierig, denn Menschen wollen dazugehören und nicht beurteilt werden. Wenn sich alle Beteiligten dessen bewusst sind, wird es viel einfacher!
Von „Kontrolle und Befehl“ zu „Kontrolle haben“
Wir erwarten von Managern, dass sie sich wie Führungskräfte verhalten, die selbstorganisierende Teams führen. Also weg von „Kontrolle und Befehl“ hin zu „Kontrolle haben“ und sich auf die Kompetenz des Teams verlassen. Dies erfordert eine andere Herangehensweise und damit ein anderes Verhalten! Wo Manager früher:
- Lösungsvorschläge für Probleme gaben,
- die Leistung von Teams und Teammitgliedern überprüften,
- Maßnahmen im Falle von Abweichungen ergriffen haben,
- Konflikte lösten,
- Macht ausgeübt haben, um Dinge durchzusetzen und
- direkte Anweisungen gegeben haben.
Nun wird von ihnen erwartet, dass sie dies hauptsächlich dem Team überlassen. Dies führt zu Unsicherheiten bei den Führungskräften, weil sie ihr „altes“ Verhalten nicht mehr anwenden „dürfen“.
In der Praxis erlebe ich, dass viele Manager mit ihrer neuen Rolle zu kämpfen haben. In den meisten extremen Fällen nehmen Manager den Begriff „Loslassen“ ganz wörtlich und blicken dann kaum noch auf das Team zurück. Von einem Tag auf den anderen muss das Team alles selbst herausfinden. Oder Manager lassen sich nur noch dadurch Gehör verschaffen, dass sie in dem Moment eingreifen, in dem etwas im Team schief läuft. Das führt oft zu allerlei unangenehmen Folgen, wie zum Beispiel:
- Nicht-Erreichen der gewünschten Ergebnisse,
- Frustration unter den Teammitgliedern,
- Missverständnisse,
- Trennung zwischen der Führungskraft und dem Team,
- Verlust des Glaubens, dass die Umgestaltung jemals gelingen wird.
Und wie?
Um die größten Erfolgsaussichten zu haben, ist es wichtig, klare Erwartungen aneinander zu haben, WARUM wir dies gemeinsam tun wollen. Stellen Sie sicher, dass Sie eine Antwort auf die folgenden Fragen haben:
1: Welches Problem versuchen wir zu lösen?
Hier definieren Sie gemeinsam das Problem und damit den Zweck, warum dieses Team zusammenarbeiten soll.
2: Was braucht das Team, um seine Arbeit gut zu machen?
Hier vereinbaren Sie gemeinsam die Bedürfnisse des Teams UND des Leiters, wie Sie zusammenarbeiten werden. Legen Sie also die Grundregeln fest. Setzen Sie diese so weit wie möglich in sichtbares Verhalten um.
3. Wer macht was?
Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Arbeit und entscheiden Sie gemeinsam, wer was tun wird. Sie können dafür „Delegationspoker“ verwenden.
Wählen Sie 1 oder 2 Punkte, an denen Sie in den nächsten 2 bis 3 Monaten gemeinsam arbeiten werden. Erst wenn Sie das gewünschte Verhalten oder Ergebnis gemeinsam erreicht haben, nehmen Sie den nächsten Punkt in Angriff. So können Sie sich konzentrieren und sicherstellen, dass Sie eine neue Gewohnheit zu Ihrer eigenen machen können.
Aufrechterhaltung eines neuen Verhaltens
Treten Sie in einen ständigen Dialog miteinander darüber. Vereinbaren Sie dafür wiederkehrende Termine. Und nicht unwichtig: Beginnen Sie tatsächlich jedes Mal mit den 3 Fragen und überprüfen Sie sie, damit Sie sich gemeinsam verbessern können.
Vergleichen Sie es mit dem Erlernen des Fahrradfahrens. Auch das haben Sie schrittweise gemacht, also wenden Sie hier das gleiche Prinzip an. Sowohl das Team als auch der Leiter müssen sich an ihre neue Rolle gewöhnen. Gehen Sie vor allem Schritt für Schritt vor, wenden Sie hier den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) an. Oder fangen Sie zunächst mit einer Führungskraft und einem Team an und weiten Sie es immer weiter aus.
Kurzum: Durchhalten, im Gespräch bleiben, den PDCA-Zyklus anwenden und tatsächlich anfangen.
