Ihre Strategie “scrummen” (Agile Strategie)

Agiler Strategie

Die meisten von uns sind gewohnt, Strategien für mehrere Jahre zu formulieren. Natürlich ist es nicht verkehrt, Fernziele zu haben. Denn sie dienen als Orientierungshilfe. Aber das Ausarbeiten einer kompletten Unternehmensstrategie für die nächsten fünf, zehn oder sogar 20 Jahre ist in Scrum-Sprache übersetzt dasselbe wie folgendes: Das Ausformulieren von User Stories im ersten Sprint, die vielleicht im 144. Sprint zum Tragen kommen. 

In einer sich ständig verändernden Welt müssen sich Organisationen kontinuierlich anpassen. Die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen wird immer kürzer. Wer  nicht genau das liefert, was Kunden erwarten, läuft Gefahr, dass es die Organisation in ein paar Jahren nicht mehr gibt. Laut Sjors van Leeuwen (2016) zählt eine wendige Strategie zu den Instrumenten, die zum Überleben von Unternehmen beitragen. 

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Signalisieren

Der erste Schritt auf dem Weg hin zu einer wendigen Strategie besteht im Signalisieren von Veränderung im Umfeld. Denn das Umfeld steht bei diesem Ansatz zentral. Veränderung geschieht vor allem außerhalb der eigenen Organisation. Wer sie bemerken möchte, muss sich nach „draußen“ begeben.

Veränderungen können beispielsweise bezogen auf die ganze Welt oder nur das eigene Land auftreten. Oder innerhalb spezifischer Branchen. Mit Blick auf die gesamte Welt zählt die Erwärmung der Erde zu Entwicklungen, auf die eine Organisation einspielen kann. National kann zum Beispiel eine neue Gesetzgebung oder ein beliebtes TV-Programm Kundenwünsche verändern. Innerhalb einer Branche wäre unter anderem das verbesserte Online-Dienstleistungsangebot eines Wettbewerbers eine Entwicklung, auf die eine Organisation reagieren muss.

Wir haben also festgestellt, dass es wichtig ist, Veränderungen im Umfeld zu erkennen. Die Herausforderung: Gerade der Personenkreis, der für die Entwicklung der Strategie zuständig ist (- das Management -) ist die Gruppe, die sich verhältnismäßig wenig außerhalb des Unternehmens bzw. der Organisation aufhält. Mitarbeiter tun das in der Regel häufiger als ihre Vorgesetzten. Deshalb sind sie eine unverzichtbare Quelle für die Innovationskraft. Das Erkennen von Veränderung in der Außenwelt darf deshalb nicht nur eine Angelegenheit des Managements sein. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist bildlich gesprochen ein Fühler für Veränderung. Sie oder er muss Beobachtungen bezüglich Veränderungen einfach weitergeben können.

Analysieren

Alle gesammelten Signale müssen genauer analysiert werden. Denn keine Organisation kann sich mit allen Veränderungen gleichzeitig beschäftigen. Es müssen also Prioritäten gesetzt werden. Dafür gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen.

Beispielsweise verwenden einige Organisationen einen Project Backlog. In ihm sind die Projekte der Priorität nach aufgelistet. Dieser Form der Priorisierung liegt das Scaled Agile Framework zugrunde. Dabei bezeichnet man dieses spezifische Element als “Portfolio Kanban“. Bei der Methode, die van Leeuwen (2016) vorschlägt, handelt es sich um eine Matrix mit vier Kategorien. Sie erleichtert die Vergabe von Prioritäten und berücksichtigt auch den Projektumfang. 

Mobilisieren

Der Erfolg einer jeden Strategie steht und fällt mit dem Mobilisieren von Menschen und Ressourcen. Die verhältnismäßig abstrakte Strategieentwicklung und ihre Umsetzung müssen gut miteinander verzahnt sein. Genau dieser Punkt bereitet in der Praxis oft Schwierigkeiten. Viele Organisationen haben über einen langen Zeitraum hinweg in einem stabilen Umfeld agiert. Deshalb fehlt es meistens an einem Mechanismus, mit dem sich schnell genügend Menschen und Ressourcen mobilisieren lassen. Diese sind aber für die Bewerkstelligung von Veränderungen erforderlich.

Zwei Faktoren sind für die erfolgreiche Umsetzung einer wendigen Strategie besonders wichtig. Der erste Faktor ist Zeit. Denn Veränderungen kosten Zeit. Diese muss Menschen auch gewährt werden. Je nachdem wie turbulent das Umfeld ist, in dem sich die Organisation bewegt, muss für strategische Projekte mehr oder weniger Zeit reserviert werden. So legen manche Organisationen fest, dass sie Mitarbeitern zugestehen, 10% (Spotify) oder 20% (Microsoft) ihrer Arbeitszeit in neue Initiativen zu investieren. Andere Organisationen nutzen beispielsweise den Freitagmittag für Verbesserungen und Verbesserungsprojekte. Das Einplanen von Zeit für strategische Projekte trägt dazu bei, dass das Unternehmen auch in zehn Jahren noch die Produkte oder Dienstleistungen anbietet, die von Kunden nachgefragt werden. 

Der zweite wichtige Faktor ist Struktur. Ohne strategische Struktur und Strukturen für Zusammenarbeit fehlt einer Organisation der Innovationsmotor. In diesem Blogartikel beschäftigen wir uns mit der nötigen strategischen Struktur. Die Struktur für Zusammenarbeit liefert vielen Teams Scrum. Hier liegt die Schnittstelle zwischen agilen Strategien und Scrum. Strategische Projekte sind heutzutage komplex. Sie können nicht wie früher durchgeführt werden. Scrumteams verbuchen als multidisziplinäre Teams kreativ und produktiv Fortschritte. Sie treffen auf Basis jeweils aktueller Erkenntnisse Entscheidungen, die das Projekt nach vorne bringen.

Operationalisieren

In der „Mobilisierungsphase“ geht es vor allem darum, innerhalb kurzer Zeit ein Minimum Viable Product zu entwickeln. Die operationalisierende Phase hingegen zielt auf kontinuierliche Verbesserung ab. Kontinuierliche Verbesserung ist wichtig, weil sich auch kleine Veränderungen ansammeln. Mit der Zeit führt das zu einer exponentiellen Veränderungskraft. Außerdem muss die Organisation die volle Kontrolle über das neu entwickelte oder veränderte Dienstleistungsangebot haben. Wenn sich das Umfeld schnell verändert, sollte nicht nur auf Entwicklungen außerhalb der Organisation geachtet werden. Es muss auch analysiert werden, ob bestehende Teile der Organisation noch wirklich gesund sind.

Ständiger Prozess

Die vier oben beschriebenen Phasen zusammengenommen bilden eine Feedbackschleife für Erneuerung. Es ist wichtig, diese Schleife mit der richtigen Häufigkeit zu durchlaufen. Welche Frequenz genau die richtige ist, hängt davon ab, wie turbulent es im Umfeld der Organisation zugeht. Innovative Tech-Start-ups müssen den Zyklus womöglich monatlich durchlaufen. Während es beispielsweise für eine Pflegeeinrichtung ausreicht, dies halbjährlich zu tun.

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