Die Welt um uns herum verändert sich schnell. Um in ihr bestehen zu können, müssen Organisationen flexibel sein. Deshalb hört man aus immer mehr Unternehmen: „Wir möchten agile sein.“ Aber was bedeutet das eigentlich? Und wie lässt sich dieses Ziel erreichen? Wer die Transformation hin zu einer agilen Organisation schaffen möchte, muss Veränderungen im Mindset und in der Unternehmenskultur herbeiführen. Das gilt aber auch für Tools und Arbeitsweisen. Der HR-Abteilung kommt bei der agilen Transformation eine zentrale Rolle zu. In diesem Blogartikel lesen Sie, warum das so ist.
Zunächst gehen wir kurz darauf ein, was Agile bedeutet. Anschließend erläutern wir den Einfluss von HR auf die agile Organisationskultur. Wir thematisieren die fundamentale Rolle von HR bei der agilen Transformation sowie die größten Veränderungen in Prozessen, die fürs Personalwesen relevant sind.
Was ist Agile?
Natürlich muss Personalern zunächst klar sein, was Agile bedeutet. Oft kommt es vor, dass in anderen Organisationsbereichen Agile-Initiativen gestartet werden, ohne dass die HR-Abteilung daran beteiligt ist. Und das obwohl es bei Agile im Kern um Mindset, Unternehmenskultur und Menschen geht. Genau die Themen von HR also.
Wortwörtlich übersetzt bedeutet agile „geschickt/ beweglich/ flink“. Die Prinzipien von Agile wurden im Agile Manifesto (2001) formuliert. Zu einem Agile Mindset gehören vier wichtige Werte:
- Mit dem Kunden zusammenzuarbeiten, ist für Erfolg von größter Bedeutung.
- In kleinen transparenten Schritten konkret sichtbare oder greifbare Arbeitsergebnisse liefern.
- Auf sich verändernde Prioritäten zu reagieren, ist wichtiger als einen bestimmten Plan abzuarbeiten.
- Kurzzyklischer persönlicher Austausch mit Kollegen, die über unterschiedliches Fachwissen verfügen, führt zum Erfolg.
Eine agile Organisation ist also eine Organisation, die den Kunden in den Mittelpunkt rückt. Agile Organisationen sind ständig in Bewegung. In ihnen wird multidisziplinär und persönlich zusammengearbeitet. Und werden Schritt für Schritt sichtbare Ergebnisse erzielt.
Der Einfluss von HR auf die agile Organisationskultur
HR kommt bei der Integration des neuen Paradigmas in die bestehende Organisationskultur eine wichtige Rolle zu. Viele Organisationsveränderungen misslingen, weil sich die Organisationskultur als widerspenstig erweist. Wie lassen sich alte Interaktions- und Handlungsmuster nachhaltig durchbrechen? Allzu schnell kehren Menschen von neuen Verhaltensweisen wieder zu alten Routinen zurück. Um neues Verhalten zu festigen, müssen Menschen neue Denkweisen erlernen, um davon ausgehend anders zu arbeiten. (Sie müssen also Agile-Werte und Prinzipien verinnerlichen.)
Die gesamte Organisation als System muss so eingerichtet werden, dass sie den Agile Mindset so gut wie nur irgend möglich fördert. Hier hat das Personalwesen einen entscheidenden Beitrag zu leisten. Wie gehen wir mit Lern- und Entwicklungsprozessen um, wenn unsere Organisation ständig in Bewegung ist? Wie werden Mitarbeiter beurteilt, wenn vorrangig in selbstorganisierenden Teams gearbeitet wird? Nach welchen Kompetenzen halten Recruiter auf der Suche nach dem „idealen Agile Mitarbeiter“ und „idealen Agile Manager“ Ausschau? Gibt es die herkömmlichen Jobbezeichnungen noch? Oder ist eher von Rollen die Rede? Es spricht für sich, dass HR eine Vision von agilem Arbeiten haben muss. Und dass auch die jeweiligen Personalregeln und relevanten Prozesse zu den Werten und Prinzipien von agilem Arbeiten passen müssen.
Die fundamentale Rolle von HR bei der agilen Transformation
Wo auch immer damit angefangen wird, agile zu arbeiten, kommt HR bei der agilen Transformation eine entscheidende Rolle zu. Eine agile Transformation verläuft natürlich agile. Nicht nur, um mit gutem Beispiel voranzugehen. Sondern auch, um für Engagement und den nötigen Rückhalt zu sorgen. Nur dann kann die Transformation gelingen. Also wie wird eine solche Transformation angegangen?
Bei der agilen Transformation wird multidisziplinär in einem Transformationsteam zusammengearbeitet. Gelegentlich bezeichnet man dieses auch als Veränderungsteam oder führende Koalition. Die Transformation wird in Sprints vollzogen. Sie ermöglichen es der HR-Abteilung, inkrementelle Ziele zu erreichen und fortwährend funktionierende Arbeitsergebnisse zu liefern. Ihre Wirkung kann das Transformationsteam direkt messen. Das Feedback macht sich das Team auf der nächsten Stufe der Transformation zunutze. Es empfiehlt sich, beispielsweise offene Besprechungen anzusetzen, um über die Agile-Methode zu diskutieren.
Zusätzlich sollte die HR-Abteilung eine aktive Rolle bei der Entwicklung von Agile-Führungskräften und dem Coachen von Mitarbeitern im ständigen Verbessern und Lernen übernehmen. Agile-Führungskräfte vermitteln ein höheres Ziel. Dieses gibt Richtung und definiert die Grenzen, innerhalb derer Agile Teams und Individuen agieren. Der Schwerpunkt der Bemühungen von HR liegt auf Zusammenarbeit und Teamergebnissen. Sie stellt sicher, dass für die Teams ersichtlich ist, welche Fortschritte sie auf ihrem Weg hin zur Zielerreichung gemacht haben. Als Personaler können Sie Teams dabei helfen, indem Sie Ergebnisse messbar und transparent machen.
Tipps für die agile Transformation:
- Fokus auf Mitarbeiter, die wirklich möchten
- Mitarbeitern vertrauen und sie für die Dinge, die sie übernehmen, eigenverantwortlich machen
- Führungspersönlichkeiten auf allen Ebenen der Organisation im agilen Arbeiten schulen und weiterentwickeln; Agile Coaches abstellen, die das Gedankengut von Agile und die neue Arbeitsweise vermitteln können
- Teams unterstützen, damit sie sich selbst organisieren können
- Arbeiten Sie nach der Agile-Methode und/ oder sind Sie Agile? Agile richtig im Mindset zu verankern erfordert Ausdauer.
- Ständig hinzulernen
Die größten Veränderungen in HR-Prozessen
Beurteilung und Leistung
In agilen Organisationen erhält nicht mehr jeder Mitarbeiter einmal im Jahr Feedback von einem einzigen Vorgesetzten. Stattdessen passt iteratives Lernen durch ständiges Feedback und Verbessern des Leistungsvermögens besser zu den Agile-Prinzipien. In agilen Organisationen kommt dieses Feedback aus verschiedenen Richtungen. Außerdem wird es unmittelbar gegeben. So können Mitarbeiter sofort daraus lernen. Das Personalwesen stimuliert direktes Feedback von Kollegen und Kunden.
Im Scrum-Prozess gibt es unterschiedliche Lernmomente, in denen Feedback gegeben wird.
(Scrum ist das bekannteste Agile Framework für agiles Arbeiten. Mehr über Scrum erfahren)
Coaching
Für eine effektive agile Transformation ist wichtig, dass das Management über die erforderlichen Kompetenzen auf dem Gebiet von Coaching verfügt. Dafür empfiehlt es sich, dass es selbst gut gecoacht wird. Bei der Entwicklung von Managern hin zu coachenden beziehungsweise dienenden Führungspersonen kommt HR eine wichtige Rolle zu. Denn der Schwerpunkt der Manager verschiebt sich weg vom Beurteilen von Mitarbeitern hin zum Coachen. Wie können individuelle Ziele und Ambitionen von Mitarbeitern einen Beitrag zum Wachstum des Unternehmens und zur Innovationsfähigkeit der Organisation leisten?
Teams und Feedback
In immer mehr Organisationen wird projektbezogen in multidisziplinären Teams gearbeitet. Die Arbeitsergebnisse sind ein Team-Effort. Beim agilen Arbeiten ist nachvollziehbar, welchen Beitrag jedes einzelne Teammitglied leistet. Deshalb sind die direkten Kollegen diejenigen, die am besten Feedback geben können. Das verhindert auch Konkurrenz untereinander.
Es kommt darauf an, eine Teamdynamik zu schaffen, in der Feedback geschätzt und als Chance zum Lernen gesehen wird. Sowohl HR als auch Managern kommt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle zu. Sie fungieren sowohl als Coach als auch als Vorbild. In agilen Organisationen ist es nichts ungewöhnliches, wenn ein Manager seine Mitarbeiter um Feedback bittet und dieses auch bekommt. Feedback kommt also in agilen Organisationen aus allen Richtungen.
Personalauswahl
Agile-HR sieht ein, dass eine wendige Organisation auf andere Mitarbeiter angewiesen ist als ein herkömmliches, weniger dynamisches Unternehmen. Je stärker Organisationen in einem Umfeld operieren, das sich schnell verändert (extern), desto unerlässlicher ist es, dass Mitarbeiter mit ständigen Veränderungen (intern) gut zurechtkommen.
Es stellt sich die Frage: Wer ist für die Personalauswahl verantwortlich? In manchen agilen Organisationen werden sogar die Teams selbst mit der Aufgabe betraut, als selbstorganisierendes Team die Personalauswahl vorzunehmen. Denn schließlich sind es auch die Teammitglieder, die mit den neuen Kollegen zusammenarbeiten werden. Die HR-Abteilung unterstützt sie bei der Auswahl.
Lernen und entwickeln: ‘’Learning Agility”
In agilen Organisationen sprechen Personaler immer häufiger über Learning Agility als wichtige Kompetenz. Zu Learning Agility gehören:
- Anpassungsvermögen an sich verändernde Bedingungen
- Angemessenes Verhalten in Situationen, in denen zu viel oder gerade zu wenig Informationen verfügbar sind
- Die Fähigkeit, andere dazu zu motivieren, neue Verhaltensweisen zu zeigen
Mitarbeiter, die über eine ausgeprägte Learning Agility als Kompetenz verfügen, suchen proaktiv Situationen auf, aus denen sie lernen können. Sie mögen Herausforderungen und komplexe Probleme. Das Learning Agility Konzept schafft eine neue Sicht auf die Personalauswahl.
