In einer Welt, in der sich Kundenwünsche schneller ändern denn je und in der es Menschen zunehmend kaum gelingt, bei technologischen Entwicklungen mitzuhalten, wird immer deutlicher, wie wichtig agile Organisationen sind. Ein Unternehmen nach dem anderen geht kaputt. Oft, weil Organisationsformen, die vielfach noch zum Einsatz kommen, nur schlecht ein schnelles Reagieren auf Veränderungen im Unternehmensumfeld erlauben. Manager stehen vor der Herausforderung, einen Wandel ihrer Organisation herbeizuführen. Was das erschwert: Auch ihre eigene Rolle wandelt sich. Nämlich von der eines traditionellen Managers hin zu einem agilen Manager.
Dieser Blogartikel beschäftigt sich nicht mit der Frage, was Agile ist. Das ist in einem anderen Artikel nachzulesen. Das Ziel des vorliegenden Textes besteht darin, die sich verändernde Rolle des traditionellen Managers zu interpretieren. Das geschieht zunächst durch einen Vergleich des traditionellen Managers mit dem agilen Manager. Anschließend wird erläutert, wie agile Manager ihre Teams beim Wandel hin zu einer agilen Organisation unterstützen können.
Traditioneller Manager vs. agiler Manager
Traditioneller Manager
Kontrolliert Teams, die dem Management unterstellt sind. Der Manager trifft Entscheidungen aufgrund unvollständiger Informationen (v.a. Berichten).
Agiler Manager
Vertraut darauf, dass Teams die richtigen Entscheidungen treffen. Das ist die richtige Arbeitsweise, wenn Mitarbeiter dafür über mehr Informationen verfügen als ihr Manager.
Top-down-orientiert: Definiert Ziele, die Teams zu erreichen haben. Der Manager bewertet das Team.
Bottom-up-orientiert: Hier hilft der Manager dem Team dabei, optimal zusammenzuarbeiten und die besten Ergebnisse zu erzielen. Ziele werden in Abstimmung mit dem Team festgelegt. Der Manager coacht das Team, damit es die vereinbarten Ziele erreicht.
Fehler werden missbilligt. Mitarbeiter tun genau das, was von ihnen gefragt wird. So stellen sie sicher, dass sie keine Schwierigkeiten bekommen.
Fehler sind nicht schlimm. Sie zeigen, dass etwas nicht funktioniert. Das ist auch wertvoll. Mitarbeiter zeigen mehr Eigeninitiative und haben keine Angst, dabei etwas falsch zu machen.
Managementinformationen sind für Manager einsehbar. Dieser interpretiert und greift bei Bedarf steuernd ein.
Managementinformationen werden dem Team zugänglich gemacht. Hierdurch kann die Verantwortung dem Team übertragen werden. Wenn sich die Notwendigkeit ergibt, steuert es selbst gegen.
Manager sind an Daten interessiert, die die Leistung des Teams wiedergeben.
Der agile Manager ist nur an wenigen tatsächlich relevanten Daten interessiert. Diese orientieren sich an dem für interne und externe Kunden geschaffenen Mehrwert.
Wie helfen Agile Manager ihren Teams bei der notwendigen Transformation?
Agile Manager können den agilen Wandel bzw. die agile Transformation gestalten. Das tun sie, indem Sie mindestens die folgenden drei essentiellen Dinge berücksichtigen:
- Ein deutliches Ziel bewirkt Wunder.
- Das Finden des richtigen Gleichgewichts zwischen festhalten und loslassen
- Eine agile Kultur entwickeln (- wenn sich das auch nicht über Nacht realisieren lässt)
Ein deutliches Ziel bewirkt Wunder
Agile Manager arbeiten mit selbstorganisierenden Teams. Dabei handelt es sich um selbständige Teams, die intensiv, multidisziplinär und persönlich („face-to-face“) miteinander zusammenarbeiten. So können sie so schnell wie möglich so viel wie möglich Mehrwert für Kunden schaffen. Selbständigkeit ist eine tolle Sache, macht aber nur Sinn, wenn das Ziel deutlich definiert ist. Der Manager ist dafür verantwortlich, für den richtigen Fokus zu sorgen, der zur Strategie der Organisation passt. In agilen Organisationen liegt dieser Fokus fast immer auf dem Kunden (und dem internen Kunden; dem Mitarbeiter). So wird eine Organisation geschaffen, die sich an dem orientiert, was wirklich wichtig ist.
Das Gleichgewicht zwischen festhalten und loslassen finden
Ein traditioneller Manager erteilt Team Aufträge und kontrolliert den Fortschritt. Ein Wandel hin zu selbstorganisierenden Teams verläuft im Allgemeinen in mehreren Phasen. Je selbständiger ein Team sich zeigt, desto mehr Vertrauen schenkt ein Manager dem Team. Desto mehr ist die Rede von einem selbstorganisierenden Team.
Ein Team, das zu einem selbstorganisierenden Team werden soll, muss wissen, was von ihm erwartet wird. (S. hierzu den oben erläuterten ersten Punkt.)
Was ist das Ziel, wie ist die Rollenverteilung und nach welcher Methode wird zusammengearbeitet (z.B. Scrum oder Kanban)? Welche Entscheidungen kann das Team selbst treffen? Wie trifft es diese Entscheidungen? Was passiert bei Konflikten? All diese Dinge müssen geregelt werden. Und dabei kommt Managern eine wichtige Rolle zu. Zu einem gewissen Grad machen sie sich als agile Manager überflüssig. Das bedeutet aber nicht, dass sie weniger hart arbeiten müssten! Wenn ein Team selbstorganisierend wird, wandelt ein traditioneller Manager sich hin zu einem agilen Manager. Dann geht es nicht mehr darum, Mitarbeiter zu „managen“. Stattdessen stehen die Formulierung einer Vision, Führung über alle Ebenen hinweg sowie das Stimulieren und Befähigen von Mitarbeitern zentral.
Eine agile Kultur entwickeln (- wenn sich das auch nicht über Nacht realisieren lässt)
In einer agilen Organisation ist Veränderung die einzige Konstante. Kurzum: Wir haben uns daran zu gewöhnen, dass sich die Grundfeste unserer Arbeit fortwährend verändern. Zu versuchen, das zu verhindern, ist sinnlos. Es macht einen schlussendlich überflüssig. Ein agiler Manager ist dazu in der Lage, Mitarbeiter im Prozess ständigen Wandels mitzunehmen. Entsprechend ist Veränderungsmanagement eine Fähigkeit, die heutzutage wichtiger ist als je zuvor.
Eine weitere Folge sich kontinuierlich verändernder Arbeit: Ein fortwährender Schulungsbedarf bei Mitarbeitern. Agile Manager befähigen Mitarbeiter dazu, entsprechende Veränderungen mitzumachen. Sie reservieren ausreichend Zeit und Geld für entsprechende Schulungen. Eine agile Kultur zeichnet sich durch Wissendurst aus.
Agile Manager stehen Experimenten offen gegenüber. Viele erfolgreiche Innovationen haben als Experiment angefangen. Eine hohe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns liegt in der Natur von Experimenten. Wirkliche Innovationen gelingen oft nur, nachdem viele Fehler gemacht wurden. Darüber ist ein agiler Manager sich bewusst.
Ein agiler Manager glaubt an Synergie. In einer Gesellschaft, in der Organisationen immer stärker miteinander verbunden sind (Netzwerkorganisationen), versteht ein moderner Manager: Man muss nicht alles alleine können wollen. Agile Management bedeutet, sich auf die Suche nach Kreuzbestäubung zu begeben. Sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation.
Ein agiler Manager erkennt die Bedeutung von multidisziplinärer Zusammenarbeit an. So verschiebt sich der Fokus von einem „erfolgreichen Ich“ hin zu einem „erfolgreichen Team“.
Ein agiler Manager mag Transparenz. Und sie oder er weiß, wie wichtig kurze Feedbackschleifen sind. Mitarbeiter geben einander Tipps, auf welchen Gebieten sie sich noch verbessern können. Und welche Veränderungen sie für nötig halten, damit auch in ein paar Jahren noch die Zukunft der Organisation gesichert ist.
