Key Performance Indicators (KPIs) geben Aufschluss darüber, wo Sie als Team oder Organisation derzeit stehen. Es gibt sie in allen Formen und Größen: Finanzielle KPIs geben zum Beispiel Aufschluss über Umsatz und Gewinn, kundenorientierte KPIs geben Aufschluss über die Kundenzufriedenheit, prozessorientierte KPIs sagen etwas über die Produktivität und Effizienz in Ihrem Unternehmen aus und so weiter. Aber welche Metriken sind in einer agilen Umgebung relevant und wie verwendet man sie?
Welche agilen Metriken werden Sie verwenden?
Zunächst einmal ist es wichtig zu bestimmen, was Sie messen wollen und warum. Es ist verlockend, so viel wie möglich messbar zu machen, aber die Konzentration auf eine Reihe von Kennzahlen wird Ihnen helfen, als Team wirklich zu managen und Schritte zu unternehmen. Sie können zum Beispiel die Effizienz der Zusammenarbeit, die Zufriedenheit des Teams oder Ihre strategischen Ziele betrachten. Denken Sie über alle Kennzahlen als Team nach: Jeder hat sein eigenes Fachwissen und seine eigene Verantwortung, aber Sie tun es gemeinsam.
Beim Einsatz von Metriken in einer agilen Umgebung sollten Sie immer die 3 Säulen des Scrum Frameworks (Transparenz, Prüfung, Anpassung) im Auge behalten, auch wenn Sie ein anderes Framework verwenden. Stellen Sie sicher, dass die von Ihnen verfolgten KPIs transparent sind, sodass die von Ihnen durchgeführte Überprüfung vollständig ist. Unvollständige oder intransparente Metriken vermitteln ein falsches Bild der Realität, was dazu führen könnte, dass Sie Anpassungen vornehmen, die zu unerwünschten Ergebnissen führen. Achten Sie auch darauf, dass Sie tatsächlich Anpassungen vornehmen: Metriken sind ein Mittel, um Ihren Zielen näher zu kommen, niemals ein Selbstzweck.
Business Metriken
Strategische Ziele bilden den Rahmen für die gesamte Arbeit. Warum arbeiten wir als Team zusammen, was wollen wir erreichen? Business Metrics sind die KPIs, die es Ihnen ermöglichen, den Fortschritt in Richtung strategischer Ziele zu verfolgen. Denken Sie an die kontinuierliche Messung des Umsatzes, wenn eines Ihrer strategischen Ziele darin besteht, ein bestimmtes Umsatzniveau zu erreichen. Ist es Ihr Ziel, die Kundenzufriedenheit auf ein höheres Niveau zu heben? Dann verwenden Sie Metriken wie den Net Promoter Score (NPS) und die Customer Satisfaction (CSAT).
Welche agilen Metriken Sie am besten nutzen können, hängt also von Ihren Zielen ab. Es hat sich bewährt, Ihre Ziele in einer Roadmap greifbar zu machen. Wenn Sie das tun, fragen Sie sich auch: Wie kann ich den Fortschritt auf dem Weg zu diesem Ziel messen? Wie kann ich nach einer gewissen Zeit überprüfen, ob wir das Ziel erreicht haben? Was Sie tun müssen, müssen Sie messen. Wenn Sie in dieser Reihenfolge denken, stehen Ihre Ziele immer an erster Stelle, und Sie vermeiden unnötige Aufzeichnungen, die letztlich nichts bringen.
Die Velocity Metrik
Um eine realistische Roadmap zu erstellen, benötigen Sie eine Schätzung, wie viel Arbeit das Team in einem bestimmten Zeitraum bewältigen kann. Velocity ist die Metrik innerhalb der agilen Arbeit, die Ihnen dabei hilft, dies zu tun. Velocity gibt die Gesamtzahl der Story Points an, die in einem Sprint auf „done“ gesetzt werden können. So etwas wie „die Velocity“ gibt es eigentlich nicht: Die Menge an Arbeit, die in einem Sprint erledigt werden kann, hängt von verschiedenen Faktoren ab und wird daher wahrscheinlich in jedem Sprint etwas anders ausfallen.
Anhand der Geschwindigkeit mehrerer Sprints mit gleicher Dauer (!) können Sie eine Durchschnittsgeschwindigkeit ermitteln. Die durchschnittliche Geschwindigkeit kann dann verwendet werden, um abzuschätzen, wie viel Arbeit in einem bevorstehenden Sprint erledigt werden kann und wie viele Sprints erforderlich sind, um die im Product Backlog aufgeführten Arbeiten zu erledigen. Wenn Sie relative Schätzungen verwenden, können Sie mit großer Wahrscheinlichkeit realistischere Vorhersagen für den kommenden Zeitraum treffen. Um die Größe der Arbeit relativ abzuschätzen, können Sie z. B. Swimlane Sizing und Planning Poker verwenden.
Burndown Charts als Metrik
Wie viel Arbeit ist noch zu tun, bis wir fertig sind? Bei Scrum gibt ein Sprint Burndown Chart Aufschluss über den Fortschritt des Sprints. Die horizontale Achse zeigt die Zeit: ganz links ist der Beginn des Sprints, ganz rechts das Ende des Sprints. Auf der vertikalen Achse lesen Sie die Anzahl der zu liefernden Story Points ab: oben die Gesamtzahl der geplanten Punkte, unten 0. Ziehen Sie dann eine gerade Linie vom höchsten Punkt auf der vertikalen Achse zum äußersten rechten Punkt auf der horizontalen Achse: dies ist die Ideallinie (rot).
Eine zweite Linie (grün) zeigt den verbleibenden Arbeitsaufwand: Das ist die Realität. Sie beginnt ebenfalls oben links und verringert sich mit jeder abgeschlossenen Aufgabe um die Anzahl der Story Points der jeweiligen Aufgabe. Dies ist natürlich keine gerade Linie, da Zeit vergeht, bevor die Arbeit abgeschlossen ist, und wenn sie „done“ ist, geht die Linie jeweils um einige Punkte nach unten.
Bitte beachten Sie, dass Sie Velocity- und Burndown-Diagramme nicht verwenden können, um ein Team mit einem anderen zu vergleichen. Die Schätzungen in Story Points basieren auf einem relativen Bezugsrahmen eines Teams. Was für das eine Team 5 Punkte sind, kann für ein anderes Team 8 Punkte sein. Dadurch erhalten Sie natürlich eine andere Geschwindigkeit. Sie können diese Metriken jedoch nutzen, um einen Einblick in die Leistung eines Teams in diesem Moment im Vergleich zur Vergangenheit zu erhalten: Sind wir jetzt anders als in den vorherigen Sprints? Wenn ja, dann reden Sie miteinander, um herauszufinden, warum.
Work in Progress (WIP)
Wie viel Arbeit ist derzeit in der Pipeline? Je mehr Arbeit das Team gleichzeitig in Angriff nimmt, desto größer ist das Risiko, dass ein Teil dieser Arbeit ins Stocken gerät oder nicht abgeschlossen wird. In diesem Fall wurden zwar Zeit und Mühe in die Arbeit investiert, aber sie bringt letztlich keinen Nutzen. Das ist eine Situation, die Sie vermeiden wollen.
Indem Sie die Menge der unerledigten Arbeit kritisch überwachen und sogar begrenzen, verhindern Sie, dass das Team zu viel auf einmal tut. Hat eines der Teammitglieder noch Zeit, aber das WIP-Limit (Work in Progress) erreicht? Helfen Sie dann zunächst anderen Teammitgliedern bei der Erledigung ihrer Arbeit, bevor Sie neue Aufgaben von der „To-do“-Liste abhaken.
Bei Kanban ist ein WIP-Limit pro Arbeitsschritt ein wesentlicher Bestandteil der Optimierung des Arbeitsablaufs. Indem Sie jeden Schritt und den Arbeitsaufwand in diesem Schritt sichtbar machen, können Sie schnell erkennen, wo im Arbeitsablauf Engpässe auftreten. Sie können dies auch bei Scrum verwenden. Stellen Sie fest, dass ein Teil der Arbeit nicht in jedem Sprint abgeschlossen wird? Sprechen Sie dann miteinander, um herauszufinden, was die Ursache ist, damit Sie den Prozess entsprechend anpassen können.
Haben Sie festgestellt, dass Entwickler regelmäßig ihre Arbeit nicht fortsetzen können, weil sie Fragen an den Product Owner haben? Dann sollten Sie in Erwägung ziehen, dem Sprint Backlog eine zusätzliche Spalte „Feedback PO“ hinzuzufügen und ein Limit festzulegen. Dadurch wird für das gesamte Team, einschließlich des Product Owners, transparent, was nötig ist, um die Arbeit zu erledigen.
Zufriedenheit des Teams
Eine Retrospektive ist die ideale Gelegenheit, um die Art und Weise unserer Zusammenarbeit zu diskutieren. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Team: Wie können wir als Team besser/unterhaltsamer/effizienter/etc. zusammenarbeiten? Aber verlieren Sie den Einzelnen nicht aus den Augen. Wenn alle Teammitglieder mit ihrem Arbeitsplatz zufrieden sind, wirkt sich dies sehr positiv auf die Zusammenarbeit aus. Und wenn nur eines der Teammitglieder unzufrieden ist, kann sich das schon stark negativ auf die Zusammenarbeit auswirken.
Durch die regelmäßige Verwendung allgemeiner Fragebögen, wie z. B. einer Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit (Wie zufrieden sind Sie mit …) oder des NPS (Inwieweit würden Sie anderen empfehlen, bei uns zu arbeiten?), erhalten Sie einen kontinuierlichen Einblick in die Erfahrungen der Mitarbeiter. Sie können dies dann unter vier Augen oder auf Teamebene besprechen. Was macht jemanden (un)zufrieden und was ist der Grund dafür, dass Sie den Arbeitsplatz weiter empfehlen würden oder nicht? Natürlich schließt sich auch hier der Kreis erst, wenn Sie auf der Grundlage dieser Erkenntnisse Anpassungen vornehmen, die die Zufriedenheit erhöhen.
Flexibel sein
Machen Sie es sich nicht schwerer, als es sein muss. Beginnen Sie mit leicht zu implementierenden agilen Metriken (z. B. Velocity) und reflektieren Sie diese. Was sagt Ihnen die Metrik, können Sie ergründen, warum? Bestimmen Sie auf dieser Grundlage Ihren nächsten Schritt und welche zusätzlichen KPI Sie benötigen. Wenn sich nach einer Weile herausstellt, dass dies nicht die erhofften Erkenntnisse bringt, sollten Sie sich nach einer Metrik umsehen, die Ihnen dabei helfen kann.
