Die „Warum-Frage“ ist vielleicht die wichtigste Frage überhaupt für jeden, der mit Menschen arbeitet. Sie hilft uns, das tiefer liegende Problem aufzudecken, und stellt damit sicher, dass wir uns nicht auf eine Symptombekämpfung einlassen. Etwas, das wir leider viel zu oft tun. Wir erörtern, wie die Ursachenanalyse eingesetzt werden kann, um dieses Warum herauszufinden.
Wir diskutieren die Ursachenanalyse anhand eines interessanten Fallbeispiels. Nämlich über eine Situation, die ich einmal als Coach mit einem agilen Team erlebt habe, in der ich Lösungen für Situationen implementiert habe, die aus welchen Gründen auch immer nicht zum gewünschten Ergebnis geführt haben. Gründe, denen ich erst auf den Grund gehen konnte, als ich erkannte, dass meine Lösungen meist nur das Pflaster auf der Wunde waren und nicht die wirkliche Lösung für die Dysfunktion des Teams.
Symptome
Wenn ich an Symptommanagement denke, denke ich zum Beispiel an Projekte, deren Termine nicht eingehalten werden. In dem Moment, in dem Sie sich in einer solchen Situation befinden, müssen Sie zwei Dinge tun, um die richtige Antwort zu finden: einen Gang höher schalten und eine Ursachenanalyse durchführen.
Zuerst müssen Sie schnell einen anderen Gang einlegen. Konkret bedeutet dies oft, dass Sie zusätzliche Mittel und Ressourcen bereitstellen müssen, um das Projekt zu verlängern und dennoch das richtige Ergebnis zu erzielen. Problem gelöst, richtig?
Doch nicht… Denn warum wurde der Termin nicht eingehalten? Nicht genug Ressourcen? Unrealistische Terminvorgaben? Das richtige Wissen ist im Team/der Organisation nicht vorhanden? Die Aufgabe war komplexer als erwartet?
Die Liste der möglichen Ursachen für die Nichteinhaltung eines Termins ließe sich beliebig fortsetzen. Und dieser zweite Schritt der Vertiefung fehlt oft.
Eine Ursachenanalyse zur Aufdeckung der zugrunde liegenden Gründe
Es gibt verschiedene Techniken für eine Ursachenanalyse, die alle darauf abzielen, zum Kern des Problems vorzudringen. Denn seien wir ehrlich: Solange man den Kern des Problems nicht identifiziert, wird man das Problem nicht wirklich lösen.
Eine der Möglichkeiten, dies zu erreichen, sind die 5 Gründe, eine Technik, bei der man 5 Gründe erfragt, um immer tiefer zum Kern des Problems vorzudringen.
Fallbeispiel: Eine Ursachenanalyse in der Praxis!
Ich habe einmal als Scrum Master für zwei Teams gearbeitet. Eines dieser Teams organisierte sich selbst und erbrachte Leistungen auf hohem Niveau, aber bei dem anderen Team blieben die gewünschten und erwarteten Ergebnisse einfach aus. Und warum? Ich konnte es nicht genau herausfinden….
Wir beschlossen als Team, einen Vormittag lang eine Ursachenanalyse durchzuführen, und als Ausgangspunkt hatte ich folgenden Vorschlag gemacht:
„Warum schöpfen wir das Potenzial des Teams nicht voll aus?“
Jeder denkt über diese Frage auf einer individuellen Ebene nach, und es ist in Ordnung, sich dafür etwas Zeit zu nehmen. Dann erhält jeder Einzelne die Möglichkeit, seinen Standpunkt darzulegen. Der Grund, warum Sie diese ersten beiden Schritte des Prozesses individuell durchführen wollen, ist, dass sich jeder einerseits eine unvoreingenommene Meinung bilden kann und andererseits in der Lage ist, seine Meinung mit der der anderen zu spiegeln. Auf diese Weise denkt jeder auf einer tieferen Ebene über den gewählten Vorschlag nach.
Innerhalb des Teams entstehen dann Diskussionen und Gespräche über das, was jeder eingebracht hat, wobei sich die „Warum-Frage“ wie ein roter Faden durchzieht.
In diesem Fall lautete die Antwort auf die Aussage:
„Im Team fehlen die erforderlichen Kenntnisse“.
Jetzt sind wir am Ziel, oder? Wir stellen fest, welches Wissen fehlt, und ergreifen dann Maßnahmen. Oft lassen wir es dabei und gehen davon aus, dass wir das Problem erkannt haben. Und wissen Sie, manchmal haben wir das auch, aber oft stellt man fest, dass, wenn man tiefer gräbt, ein ganz anderes Problem dahintersteckt.
In diesem Fall gingen wir den letztgenannten Vorschlag auf die gleiche Weise an, und im Laufe der Diskussion stellte sich heraus, dass das Wissen im Team tatsächlich vorhanden war und sich in ein Problem verwandelte:
„Wir teilen unser Wissen nicht mit anderen“.
Das Bemerkenswerte für mich als Coach war, dass wir hier einen Wechsel von einem Befähigungsproblem (wir brauchen Wissen) zu einem zwischenmenschlichen Problem (wir teilen das vorhandene Wissen nicht) vollzogen haben. Hätten wir nach der ersten Schlussfolgerung aufgehört, hätten wir zusätzliches Wissen als Lösung angeboten, das daher höchstwahrscheinlich nicht innerhalb des Teams geteilt worden wäre.
Nach einer weiteren Vertiefung dieser Aussage lautete die Schlussfolgerung:
„Wir arbeiten nicht genug zusammen“.
In einem solchen Moment hat man das Gefühl, ganz nah am Kern zu sein. Wir sind von der Erleichterung zum Wissensaustausch und von dort zur Zusammenarbeit übergegangen.
Eine interessante Entwicklung, und die endgültige Schlussfolgerung ist vielleicht noch interessanter.
Das Problem, das wir nach einer abschließenden Diskussion herausfanden, lautete:
„Wir trauen einander nicht“.
Gelernte Lektionen…
An einem solchen Fall sieht man, wie sehr wir alle zur Symptomkontrolle neigen. Hätten wir nämlich nicht über den Tellerrand hinausgeschaut. Hätten wir nicht ein paar Schichten tiefer geschaut, hätten wir die unzureichende Leistung dieses Teams gelöst, indem wir es mit einer Menge zusätzlichen Wissens versorgt hätten.
Wissen, das dann (innerhalb dieses Teams) nicht (ausreichend) mit anderen geteilt worden wäre. Die Zusammenarbeit hätte sich nicht verbessert, und der Mangel an Vertrauen wäre sicherlich geblieben.
Eigentlich kann man die Symptomkontrolle als ein Pflaster für das Blut sehen, wie den Mopp, den wir benutzen, wenn der Wasserhahn tropft. Und manchmal brauchen wir ihn akut. Natürlich als erste Reaktion auf eine entstandene Situation, nicht als Dauerlösung. Dafür muss man wirklich eine Ursachenanalyse durchführen, um die Wunde zu nähen und den Wasserhahn zu schließen.
