Als Agile Coach habe ich mehrere Transformationsprozesse begleitet. In diesem Beitrag möchte ich einige Fallstricke aufzeigen und Tipps geben, wie man ein Unternehmen oder ein Team durch eine agile Transformation führen kann.
Gehen Sie nicht davon aus, dass Menschen, die das Agile-Jargon verwenden, Agile kennen.
Fallstrick: Bei einem Auftrag wurde ich als Release Train Engineer für ein Übergangsprogramm eingestellt. Der Kunde wollte das Programm nach der SAFe-Methodik und mit DevOps-Teams durchführen. Da der Programmmanager und viele andere das richtige Fachvokabular verwendeten, ging ich davon aus, dass sie die Konzepte und Prinzipien von Agile, Scrum und SAFe kannten. Erst als es spannend wurde und es um die tatsächliche Anwendung der agilen Prinzipien ging, wurde klar, dass unter den Worten kein Fundament aus Wissen und Überzeugung lag. Agile wurde gesagt und getan, weil es vorgeschrieben war, aber ein agiles Jargon bedeutete noch keine agile Denkweise.
Tipp: Vergewissern Sie sich von Anfang an, dass Sie sich regelmäßig mit den Führungskräften (Programmmanagement, Linienmanagement usw.) über den Übergang zu Agile abstimmen und prüfen, welche Vorstellungen und Motivationen sie unter dem Agile-Jargon haben.
Agiler Spiegel für die Führungskraft
Fallstrick: Erstens ist es eine Illusion, eine agile Kultur in einem Umfeld entwickeln zu wollen, in dem letztlich die Führungskraft den vorherrschenden Managementstil einnimmt. Peter Drucker hat das auch mit etwas anderen Worten gesagt: „Kultur frisst Strategie zum Frühstück“. Für Ihre Glaubwürdigkeit als Agile Coach, aber auch für Ihre eigene Energie und Motivation ist es wichtig, realistisch zu sehen, was in einer bestimmten Übergangsphase erreichbar ist. Manchmal ist das kaum mehr als Scrum-Praxis.
Tipp: Stürmen Sie ein Unternehmen nicht wie ein edler agiler Don Quijote, sondern schauen Sie, was im Moment gebraucht wird.
Fallstrick: Es gibt jedoch auch eine andere Seite, nämlich die Frage, wie effektiv Sie bei der Entwicklung der agilen Denkweise in der/den Führungskraft(en) sind. Je agiler sie oder er wird, desto mehr kann die Geschäftseinheit agil werden. Vergessen Sie aber auch nicht den Einfluss der Teams. Wenn die Teams mehr Eigenverantwortung und Initiative zeigen, ist die Versuchung für den Manager geringer, zu befehlen und zu kontrollieren. Es ist hilfreich, eine Stakeholder-Map der Personen und Gruppen zu erstellen, die Einfluss auf die agile Umstellung haben werden, und eine bewusste Kommunikationsentscheidung zu treffen.
Tipp: Helfen Sie allen, zu erkennen, wie das Kultursystem funktioniert und wie man Schritt für Schritt Veränderungen herbeiführen kann. Versuchen Sie, ihre Probleme und Muster zu verstehen und auf sie einzuwirken. Dies kann durch direktes Spiegeln geschehen, aber auch auf alle möglichen indirekten Arten, z. B. indem Sie sie/ihn mit einem Kollegen aus einem anderen Unternehmen in Kontakt bringen, der bereits weiter fortgeschritten ist.
Sehen heißt glauben
Fallstrick: Besonders gegenüber dem Management tappe ich manchmal in die Falle des Abwartens. Dann hoffe ich vergeblich, dass mir spontane Vorschläge kommen, z. B. zu den Kennzahlen, die auf der Performance Wall eines Obeya-Raums stehen sollten.
Tipp: Ich habe festgestellt, dass es oft besser funktioniert, wenn ich mit ein paar Mock-Ups beginne. Erstellen Sie einige (ggf. gefälschte) Diagramme zu den Themen, die das Managementteam besprechen möchte, z. B. Fehlzeiten, Kosten, Zwischenfälle, Geschwindigkeit, Liefertreue usw. Oft gibt es bereits Berichte, die aber in einem Stapel auf dem Schreibtisch versteckt sind. Indem man sie sichtbar macht, werden sie diskutierbar, und die Nachfrage nach mehr und/oder anderem wird von selbst kommen.
