Wie gehen Sie mit „schwierigen“ Stakeholdern um?

Ein Stakeholder, der immer kritisch ist und unzählige Bären auf der Straße sieht. Kommt Ihnen das bekannt vor? Er ist nur ein Beispiel für die vielen Arten von „schwierigen“ Stakeholdern. Sie wollen nicht, dass solche Stakeholder die Kontinuität des Projekts auf unfaire Weise beeinflussen, aber sie müssen ernst genommen werden. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie mit „schwierigen“ Stakeholdern umgehen können.

Das Wort „schwierig“ im Titel des Beitrags ist offensichtlich nicht objektiv und könnte aufhorchen lassen. Im weiteren Verlauf dieses Beitrags wird geklärt, wie dies zu sehen ist. Außerdem wird aufgezeigt, wie man auf „schwierige“ Stakeholder zugehen kann, um sie letztlich in etwas Positives zu verwandeln.

Was ist ein „schwieriger“ Stakeholder?

Schauen wir uns an, welches Verhalten ein solcher Stakeholder zeigt. Ein paar Beispiele:

• Jemand ist nicht offiziell ein Stakeholder, fühlt sich aber als solcher und beginnt, sich auf alle möglichen Arten in das Projekt einzumischen;
• Ein Stakeholder kommt immer wieder auf ein Thema zurück, während alle anderen Beteiligten schon längst zum nächsten Thema übergegangen sind;
• Ein Stakeholder ist immer kritisch, hat immer 101 Fragen, scheint unzählige Bären auf der Straße zu sehen.

Es lassen sich zweifellos noch mehr Beispiele finden, aber diese geben eine gute Vorstellung davon, was wir meinen.

Stakeholder gibt es in allen möglichen Formen. Sie reichen von Vorstandsmitgliedern über den Endbenutzer, der Informationen über einen Bildschirm in ein System eingibt, bis hin zum Endkunden eines Produkts oder einer Dienstleistung. Alle diese Stakeholder haben ein gewisses Interesse an einem Projekt und beeinflussen es.

Schwieriger Stakeholder 1: Der vergessene Stakeholder

Wenn Sie einen Stakeholder „vergessen“, wird er früher oder später ohnehin in Ihr Projekt eingreifen. Im schlimmsten Fall ganz am Ende des Projekts, wenn alle denken, dass das Projekt fertig ist. In diesem Fall besteht die Lösung darin, den Fehler, der gemacht wurde (das Vergessen des Stakeholders), transparent zu machen.

Darüber hinaus ist es wichtig, die Situation des Projekts klar miteinander zu besprechen und dann gemeinsam mit allen Stakeholdern zu entscheiden, wie mit dem Beitrag des „vergessenen“ Stakeholders umgegangen werden soll. Entscheidend dabei ist, dass der vergessene Stakeholder sich ernst genommen fühlt, aber auch erkennt, dass nicht mehr alles möglich ist. Um die Situation des ‚vergessenen‘ Stakeholders zu vermeiden, ist ein gutes Stakeholder-Mapping zu Beginn und während des Projekts von großer Bedeutung. Lesen Sie hier mehr über Stakeholder-Mapping.

Schwieriger Stakeholder 2: Beteiligt, aber nicht kooperativ

Neben der oben beschriebenen Situation eines schwierigen Stakeholders kann auch ein Stakeholder beteiligt sein, der sich nicht in einem kooperativen Modus zu befinden scheint. Das Verhalten, das Sie hier beobachten können, ist zum Beispiel: ständiges Zurückkommen auf ein bereits abgeschlossenes Thema, immer die negative Seite der Entwicklungen im Projekt sehen, usw.

Der erste Schritt, den Sie in einer solchen Situation unternehmen können (sollten…), ist die Suche nach den zugrundeliegenden Interessen dieses Stakeholders. Wenn ein Stakeholder ein scheinbar abgeschlossenes Thema jedes Mal wieder auf die Tagesordnung setzt, gibt es wahrscheinlich noch ein Interesse, das nicht diskutiert wurde. Dieses Interesse muss auf den Tisch gelegt werden. Im Idealfall sollten Sie dies vor den anderen Stakeholdern besprechen. Manchmal kann es jedoch hilfreich sein, dieses Gespräch zunächst unter vier Augen zu führen. Sobald klar ist, welche anderen Interessen betroffen sind, kann dies bei der Konsultation der Stakeholder auf die Tagesordnung gesetzt werden.

In diesem Blog Die Harvard-Methode als Instrument des Stakeholdermanagements wird ausführlicher erläutert, was Positionen und Interessen sind und wie man mit ihnen umgeht.

Schwieriger Stakeholder 3: Nur die eigenen Interessen im Blick

Es kommt regelmäßig vor, dass ein Stakeholder nur auf seine eigenen Interessen zu achten scheint. Wenn es darum geht zu entscheiden, woran in der nächsten Zeit gearbeitet werden soll (was Priorität hat), entstehen endlose Diskussionen. So kann man damit umgehen:

• Der erste Schritt besteht darin, all diese Interessen (insbesondere diejenigen, die noch nicht geäußert wurden) auf den Tisch zu bringen.
• Dann beginnen Sie, mit den Stakeholdern über das gemeinsame Interesse zu sprechen. Ist das gemeinsame Interesse klar dargelegt und für alle verständlich?
• Außerdem muss man sich fragen, wie die individuellen Interessen mit dem gemeinsamen Interesse zusammenhängen. Eine Möglichkeit, dies für alle transparent zu machen, besteht darin, das gemeinsame Interesse in OKRs (Objective Key Results) auszudrücken. Das Schöne an OKRs ist, dass sie einen qualitativen und einen quantitativen Teil enthalten: Was wollen Sie mit dem Projekt erreichen (Outcome) und wie werden Sie messen, ob Sie es erreicht haben (Output).
• Wenn die Stakeholder gemeinsam OKRs aufgestellt haben, die das gemeinsame Ziel angemessen widerspiegeln, kann man bei der Priorisierung der Arbeit kontinuierlich prüfen, inwieweit etwas zur Erreichung der in den OKRs festgelegten Ziele beiträgt. Es wird immer noch Diskussionen geben, aber sie sind viel zielgerichteter, weil die OKRs als Leitfaden dienen.