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Wie sagt man als Product Owner „Nein“ zu Stakeholdern?

Ablehnung – viele missachten sie. Sowohl zurückgewiesen zu werden als auch zurückweisen zu müssen. Doch manchmal ist es einfach notwendig, im Vertrauen darauf, dass sich die richtigen Türen dann wieder öffnen. In einer Agilen Umgebung haben Sie es mit vielen Stakeholdern zu tun, die alle etwas an Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung finden, es erwerben wollen oder nutzen. Und doch kann man es nicht jedem recht machen und muss von Zeit zu Zeit „Nein“ sagen. Dies erfordert ein kompetentes Stakeholdermanagement. Wie kann man dies angenehmer gestalten, sodass alle Stakeholder tatsächlich einen wertvollen Beitrag leisten?

Die folgenden 3 Tipps werden Ihnen helfen, besser „Nein“ zu sagen:

  1. Denken Sie an den Wert.
    In jedem Umfeld gibt es wahrscheinlich Stakeholder, die sich (ungewollt) in Eigeninteressen verzetteln. Deshalb ist es wichtig, sich immer wieder auf den „Wert“ zu beziehen. Ist die Position noch aktuell? Das fängt damit an, dass man sich bewusst macht wen man z. B. zu Reviews einlädt. Wenn man die traditionellen Organisationsstrukturen betrachtet stellt man fest, dass es Stakeholder gibt, denen ein großer Einfluss eingeräumt wird, während sich die Frage stellt, ob sie tatsächlich das Wissen über den Wert besitzen (man denke an bestimmte Gruppen wie MT, Lenkungsausschüsse, Vorstand; liegt dort das tatsächliche Wissen über den Wert?)
  2. Seien Sie sich den egozentrisch bezogenen Faktoren bewusst, die ins Spiel kommen.
    Kann man ein Nein akzeptieren? Dann zieht sich das Ego zurück. Gibt es viel Widerstand? Es kann sein, dass das Ego eine größere Rolle spielt (das muss aber nicht immer so sein). Erkennen Sie diese Situationen, damit Sie auch mit dem Stakeholder richtig umgehen. Stellen Sie Fragen über die Bedeutung, aber versuchen Sie auch die Verbindung wiederherzustellen, indem Sie sich der Werte, des Nutzens und der Bedürfnisse des anderen bewusst werden.
  3. In einer dualen Welt neigen wir schnell dazu, etwas entweder als richtig oder als falsch zu bezeichnen. Es gibt jedoch immer zwei Seiten der Medaille. Die Einbeziehung beider Seiten schafft Frieden und Vertrauen. Ein „Nein“ bedeutet ein „Nein“ für jetzt und in diesem Moment ein „Ja“ zu etwas anderem. Schließlich wissen wir, dass wir in einer Agilen Umgebung ständig mit sich ändernden Umständen konfrontiert werden. Was jetzt nicht relevant ist, bedeutet nicht, dass es nie relevant sein wird. Und wenn sie nie relevant wird, dann gab es eine wertvollere andere Seite. Gewöhnen Sie sich an das Unbehagen der Ablehnung, ein Nein ist in Ordnung!

Wie bringen Sie die Botschaft rüber? Seien Sie ihm einen Schritt voraus!

Aus der Einsicht heraus können Sie wohlüberlegt eingreifen. Deshalb ist es ratsam, sich mit den notwendigen Instrumenten auszustatten, die Ihnen helfen diese Einsicht zu gewinnen. Ich selbst verwende die Stakeholder Map, die anhand einer sich ständig ändernden Übersicht einen Einblick in die Bedeutung und den Einfluss der verschiedenen Stakeholder gibt.

Stakeholder Matrix

Schritt 1: Listen Sie (gemeinsam mit Ihrem Team!) alle Stakeholder auf, die Einfluss auf das Produkt haben oder sich für das Produkt interessieren (es nutzen).

Schritt 2: Verschaffen Sie sich einen ersten Überblick darüber, wo die verschiedenen Stakeholder Ihrer Meinung nach in nächster Zeit stehen werden. Beziehen Sie dies zum Beispiel auf die Themen des/der kommenden Sprints, das Produkt Ziel und das erwartete Sprint Ziel.

  • BITTE BEACHTEN SIE, dass die Map im Moment noch auf Annahmen beruht. Das ist der Grund für den Dialog mit den Stakeholdern!

Schritt 3: Zeigen Sie diese Map transparent den Stakeholdern und stellen Sie ihnen die Frage: Wo sehen Sie Ihre Position, wenn Sie die kommenden Themen/Sprints betrachten? Seien Sie zunächst neugierig: Was spricht für seine/ihre Wahl? Und wenn sie zu sehr von dem abweicht was Sie als Product Owner denken, fragen Sie wie er/sie die Rolle im Vergleich zu einer anderen Rolle sieht. Zum Beispiel jemand den er/sie jetzt als weniger wichtig ansieht, während Sie der Meinung sind, dass dies anders sein sollte. Prüfen Sie diesen Standpunkt, bevor Sie Ihren eigenen aufstellen. Man sieht oft, dass durch diese Gespräche Einsichten auftreten und von dort aus sieht der Stakeholder selbst, wo seine Interessen liegen.

Doch seien Sie vorsichtig:

  • Lassen Sie den Stakeholder seine eigene Position klären und verhindern Sie, dass eine Vermeidungstaktik ins Spiel kommt, weil Sie beispielsweise nur die anderen Stakeholder positionieren.
  • Beenden Sie die Sitzung mit einem klaren Ergebnis, damit auch die erwartete Rolle während der Überprüfung klar ist.

Schritt 4: Überprüfen Sie jedes Mal, bevor Sie eine neue Sprint-Periode beginnen, die Position der Stakeholder für die nächste Periode. Und dann wiederholen Sie das, was Sie in Schritt 3 getan haben.

Hinweis: Eine Stakeholder-Map ist nie fertig. Wenn Sie sich den Druck nehmen, dass sie fertiggestellt sein muss, vermeiden Sie Perfektionismus. Wie bei Agile lernen wir hauptsächlich durch Tun und Erfahrung. Das bedeutet, dass Sie im Laufe der Zeit neue Stakeholder hinzufügen und die Position überarbeiten können.

Wenn Sie Ihren Platz erkennen, haben Sie die Möglichkeit, Ja und Nein zu sagen.

Indem Sie Ihren Platz als Product Owner, aber auch den aller Stakeholder auf diese Weise sichtbar machen und von ihnen unterstützt werden, verhindern Sie, dass ein „Nein“ schwierig wird. Sie werden feststellen, dass dies jetzt viel einfacher ist, weil das „Nein“ nicht mehr unerwartet kommt, sondern in Absprache. Es ist dreimal so viel wert, Zeit einzuplanen, um diese Map mit Ihren Stakeholdern zu besprechen. Der Zeitaufwand wird durch einen effektiveren Kommunikationsfluss wieder aufgeholt.

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