Objectives and Key Results (OKRs) sind in agilen Organisationen üblich. Wenn sich eine Organisation jedoch zum ersten Mal für eine agile Arbeitsweise entscheidet, werden oft alle möglichen neuen Arbeitsweisen eingeführt. Oft wird auch daran gearbeitet, die Kultur der Organisation zu verändern.
Diese Arbeit an der „Front“ ist für den Wandel unerlässlich. Wenn sie jedoch im Hintergrund nicht richtig unterstützt wird, kann die gesamte neue Denkweise wie ein Kartenhaus zusammenbrechen. Vor allem, wenn es den Anschein hat, dass Organisationen ihre Leistung immer noch auf traditionelle Weise messen, können die Teammitglieder davon so beeinflusst werden, dass ihre agile Denkweise völlig verschwindet. Denken Sie zum Beispiel daran, gemeinsame Ziele zu fördern, aber gleichzeitig das Belohnungssystem auf einer individuellen Ebene einzurichten. Die Konsequenz? Richtig, die Mitarbeiter gehen ihren eigenen Interessen nach. Die Frage ist also, wie man eine agile Organisation richtig aufbaut, wenn man die „Metriken“ oder messbaren Variablen betrachtet, die das Wachstum in Richtung Ergebnisse lenken? In diesem Beitrag werfen wir einen genaueren Blick auf die OKRs.
Was sind Objectives and Key Results?
Objectives and Key Results bieten einen Rahmen für ein Team oder eine Organisation, wenn es um die Festlegung von Zielen geht. OKRs stellen sicher, dass die Teammitglieder die richtige Motivation aufbringen, um priorisierte, wertsteigernde Ziele zu erreichen. Durch die Festlegung klarer OKRs untereinander gewährleistet das Team Konzentration und Verantwortlichkeit. Außerdem helfen OKRs dem Team, auf dem richtigen Weg zu bleiben, wenn auf dem Weg Hindernisse auftreten. Sie sehen also, dass OKRs besonders in schnell wachsenden Unternehmen und in Unternehmen, die sich stark verändern, von Bedeutung sind.
Die Begriffe aufgeschlüsselt und definiert:
- Objectives = eine qualitative Aussage darüber, was Sie erreichen wollen; die Ziele sollten ehrgeizig sein und die Teammitglieder motivieren (keine Zahlen!)
- Key results = wie Sie messen wollen, wie Sie Ihr Ziel erreichen; eine quantitative Definition dessen, wie Erfolg aussieht (messbar sein)
Beispiel
Objective = Verbesserung der Website
Key result 1 = Erhöhung der Klickrate um 20 %
Key result 2 = Erhöhung der Verweildauer um 1 Minute
Key result 3 = Verringerung der Ladezeit um 1 Sekunde
Hinweis: Verwechseln Sie OKRs nicht mit KPIs! OKRs sind eher mit Balanced Scorecards als mit schwarz-weißen Leistungsindikatoren zu vergleichen.
Einrichten von OKRs
Sie können OKRs auf verschiedenen Ebenen definieren, z. B. auf der Ebene der gesamten Organisation, des Teams oder des Einzelnen. Auch hier sollten Sie also immer alle Verantwortlichen frühzeitig in die Erstellung der OKRs einbeziehen. Lassen Sie die OKRs nicht von außen bestimmen; das senkt die Motivation erheblich. Lassen Sie die Verantwortlichen selbst denken und entscheiden.
- Begrenzen Sie die Anzahl der OKRs
Gute OKRs geben Orientierung, und das soll auch so bleiben. Deshalb empfehlen wir auch maximal drei Ziele pro Zeitraum. Ebenso ist es ratsam, etwa 3 key results pro Ziel zu behalten.
- Einen Rhythmus finden
Legen Sie gemeinsam den Zeitrahmen fest, für den die OKRs festgelegt werden sollen. Diese gehen in den iterativen Prozess ein, sind also idealerweise mit dem Lieferrhythmus der Teams oder der Organisation verbunden. Erwägen Sie maximal 4 Wochen auf der operativen Ebene und 2-3 Monate auf der taktischen Ebene.
- Check-in
Die Festlegung der OKRs ist ein erster Schritt, dann ist es wichtig, die OKRs als Grundlage für den Dialog zu nutzen. Die regelmäßige und transparente Reflexion über die Fortschritte ermöglicht es, frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, die den Fortschritt beschleunigen. So bleiben die Teammitglieder auf Kurs und es wird sichergestellt, dass in einem sich schnell verändernden Umfeld kontinuierlich zielgerichtete Entscheidungen getroffen werden können. Es kann auch bedeuten, dass die OKRs selbst überprüft und auf der Grundlage der neuesten Informationen aktualisiert werden müssen. Hierfür können Sie zum Beispiel die Retrospektive nutzen.
Fazit
Wie bei jeder Innovation sind Veränderungen mit Anfangsschwierigkeiten verbunden. Daher kann die Anfangsphase und die Nachbereitung der Arbeit mit OKRs Widerstand hervorrufen und Rückfälle in alte Muster verursachen. In diesem Fall empfehlen wir, durchzuhalten und zu prüfen, was erforderlich ist, damit die neue Arbeitsweise doch noch funktioniert. Das Schlüsselwort ist hier „lernen“ und nicht „leisten“. Geben Sie Ihren Mitarbeitern diesen Freiraum und wachsen Sie an der Verbesserung.
