Wenn eine traditionelle Organisation beginnt agil zu arbeiten, wird oft schnell klar, dass alte und neue Strukturen zu Spannungen führen.
Traditionell will man wissen, wie lange ein Projekt dauern wird, wie viel es kosten wird und was das Team innerhalb der von der Organisation zur Verfügung gestellten Zeit und des Budgets leisten wird.
Agile Teams, die mit dem Projekt beginnen, lernen hingegen, dass es bei vielen Projekten unmöglich ist genau abzuschätzen, was man liefern wird und wie lange man dafür brauchen wird. Viele Projekte sind einfach zu komplex, um sie zu überwachen, und genaue Vorhersagen über Umfang und Budget sind eine Illusion.
Wie machen agile Organisationen das? Wie behalten Sie Ihre Projekte im Griff, wenn Sie sich nicht an einem festen Projektbudget und Projektumfang orientieren?
In diesem Blog gehen wir zunächst auf die Nachteile der Steuerung mit individuellen Projektbudgets ein. Als nächstes stellen wir die Alternative der schlanken, agilen Budgetierung vor.
Drei Nachteile der Budgetierung auf Projektebene
Bevor man sich mit alternativen Ansätzen zur schlanken, agilen Budgetierung beschäftigt, ist es wichtig, die Nachteile der derzeitigen Arbeitsweise zu erkennen.
Nachteil 1: ein Projektbudget wird oft von verschiedenen funktionalen Abteilungen zusammengestellt
Wenn ein großes agiles Projekt gestartet wird, ist das Team normalerweise multidisziplinär. Multidisziplinäre Teams in funktional strukturierten Organisationen bestehen aus Personen, die in verschiedenen Abteilungen arbeiten. Zum Beispiel ein Team mit einem Vermarkter, einem Datenanalysten, einem Vertriebsmitarbeiter und einem Mitarbeiter aus Forschung und Entwicklung.
Das Projektbudget wird erstellt, indem jede Abteilung ein Budget für das Projekt zur Verfügung stellt. Es ist in der Regel ein langsamer und mühsamer Prozess, von jeder Abteilung die Zusage von Budget und Personal für ein Projekt zu erhalten.
Nachteil 2: Feste Projektbudgets ignorieren die Unvorhersehbarkeit von Projekten
Bei festgelegten Projektbudgets wird davon ausgegangen, dass pro Abteilung ermittelt werden kann, wie viel Aufwand für die einzelnen Fachbereiche im Projekt erforderlich ist. Und wenn wir ehrlich sind, können wir das in vielen Fällen nicht wissen.
Außerdem gehen wir davon aus, dass wir im Voraus erkennen können, welches Projekt den größten Kundennutzen bringen wird und wie viele Ressourcen wir daher für die Realisierung des Projekts erübrigen müssen. Was aber, wenn wir im Laufe der Zeit feststellen, dass ein Projekt viel erfolgreicher ist als ein anderes? Oder wenn ein Projekt, das vor dem Start als sehr wertvoll angesehen wurde, nicht hält, was es verspricht? Passen wir dann die verfügbaren Projektbudgets aufgrund der neuen Erkenntnisse an?
Leider sieht man in der Praxis oft, dass Projekte, die keinen Nutzen bringen, länger laufen, weil es noch ein Budget gibt, während Projekte, die einen großen Nutzen bringen, eingestellt werden müssen, weil das Budget aufgebraucht ist. Seltsam, nicht wahr?
Nachteil 3: Der Umgang mit Verspätungen ist mühsam
Es hat weltweit genug Projekte gegeben, um zu dem Schluss zu kommen, dass Projekte einfach dazu neigen, zu spät zu kommen. Der Versuch, ein genaues Projektbudget festzulegen, ist mit viel Arbeit verbunden. Wenn das Projekt dann überzogen wird, müssen wir den Haushalt umstellen, das Personal neu zuweisen und andere Projekte verschieben. Dies ist mit einem hohen bürokratischen Aufwand verbunden. Und wie verhält es sich mit den Mitgliedern des Projektteams, die ihr Bestes tun, um die Termine einzuhalten?
Finden wir diese Bürokratie nützlich? Wäre es nicht besser, sich einfach an die Arbeit zu machen und das wertvollste Projekt abzuliefern?
Erfahrungen aus agilen Organisationen, die Lean-Agile budgetieren
Als agiles Unternehmen wollen wir unseren Kunden stets einen Mehrwert bieten. Wir tun dies, indem wir kontinuierlich auf Veränderungen in unserer Umgebung reagieren. Wie stellen agile Organisationen Budget für Initiativen zur Verfügung? Hier sind einige Lektionen aus der schlanken, agilen Budgetierung:
- Ihr Wertstrom als Ausgangspunkt: Lean- und Agile-Organisationen beginnen mit der Bereitstellung von Kundennutzen. Jedes Unternehmen verfügt über eine Reihe von „Wertströmen“, die dem Kunden einen tatsächlichen Nutzen bringen. Nehmen wir zum Beispiel eine fiktive Gesundheitsorganisation mit drei Wertströmen: (1) häusliche Pflege, (2) Rehabilitationspflege, (3) Pflegeheimpflege. Innerhalb der häuslichen Pflege sind die Wertströme (1) Pflegeheim für Menschen mit Demenz, (2) Pflegeheim für psychiatrische Patienten, (3) Pflegeheim für Menschen mit körperlichen Behinderungen, (4) Hospiz.
Agile Organisationen, die Lean-Agile Budgeting anwenden, stellen ein Budget nicht pro Projekt, sondern pro „Wertstrom“ zur Verfügung. Innerhalb des Wertstroms bestimmen sie selbst, wie sie das verfügbare Budget am sinnvollsten einsetzen. Auf diese Weise werden Entscheidungen praxisnah getroffen und es ist einfacher, auf Entwicklungen in unserem Umfeld zu reagieren. - Arbeiten Sie an den wertvollsten Projekten, bis sie abgeschlossen sind: Wir beginnen Projekte innerhalb von Organisationen, weil wir davon ausgehen, dass wir auf diese Weise mehr Wert für die Kunden schaffen können. Da es immer unendlich viele wertvolle Initiativen gibt, die wir ergreifen können, ist es wichtig, dass wir Prioritäten setzen. Wir können nicht alles machen und müssen unsere Energie auf die wertvollsten Dinge verwenden. Dies kann mit der Portfolio-Kanban-Methode erreicht werden.
Die Projekte werden nach Prioritäten geordnet, sodass die wertvollsten Projekte bearbeitet werden. Außerdem ist die Zahl der laufenden Projekte begrenzt, sodass sich die Teams konzentrieren und mehr leisten können. Erst wenn ein Projekt abgeschlossen ist, wird ein neues Projekt begonnen. Projekte werden also nicht von oben in die Organisation hineingeschoben, sondern wenn innerhalb der Organisation Platz geschaffen wird, wird ein neues Projekt aus dem Portfolio „gezogen“ (Push- vs. Pull-System). - Objektive Bewertung des Fortschritts: Um sicherzustellen, dass die Projekte ausreichende Fortschritte machen und tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden erbringen, organisieren agile Organisationen schnelle Feedbackloops. Organisieren Sie zum Beispiel regelmäßig eine Sitzung mit den wichtigsten Stakeholdern, um festzustellen, ob sie noch an den richtigen Projekten arbeiten und ob dies auf die richtige Weise geschieht. Es geht nicht darum, dass es in der neuen Situation keine Kontrollmechanismen gibt, sondern dass sich die Kontrolle auf ein Feedbackloop verlagert, in der die wichtigen Stakeholder die Möglichkeit haben, sich zu den erzielten Fortschritten und der Priorisierung zu äußern.
- Verkürzung des Budgetzyklus: Wir sind es gewohnt, in Organisationen mit Jahresbudgets zu arbeiten. Das bedeutet, dass die Menschen jedes Jahr entscheiden, wohin das verfügbare Geld im folgenden Jahr fließen soll. Aber in einem Jahr kann sich viel ändern. Die schlanke, agile Budgetierung geht von einem kürzeren Zyklus von sechs Monaten aus. Auf diese Weise können Sie die verfügbaren Budgets doppelt so oft an die Entwicklungen im Umfeld anpassen. Vor allem für Organisationen, die in einem sich schnell verändernden Umfeld tätig sind, ist dies eine reine Notwendigkeit.
Nehmen wir zum Beispiel die beliebte App Tikkie von ABN Amro. Die App ist in kürzester Zeit extrem populär geworden, was sie zu einem wichtigen Wertstrom machen könnte, an den die Budgets angepasst werden müssen.
