Scrum Master als Coach: wie, was, wann?

Wie coacht man?

Beim Coaching durchlaufen der Coach und die gecoachte Person gemeinsam einen Prozess, der darauf abzielt, eine Veränderung bei der gecoachten Person herbeizuführen. Aber wie stellen Sie als Coach sicher, dass der Gecoachte sein Verhalten ändert?

Vertrauen

Während eines Coaching-Programms wird die persönliche Situation der zu coachenden Person erörtert und besprochen, welche Fähigkeiten verbessert werden müssen und welche Gedanken und Gefühle die zu coachende Person hat. Der Gecoachte muss darauf vertrauen können, dass diese Angaben vertraulich behandelt werden.

Der Aufbau eines guten Vertrauensverhältnisses zwischen Ihnen und der zu betreuenden Person ist wichtig. Nehmen Sie sich Zeit dafür. Zu einem guten Vertrauensverhältnis trägt bei, dass man auf die zu coachende Person so zugeht, wie sie angesprochen werden möchte. Berücksichtigen Sie die Persönlichkeit der zu betreuenden Person. Nähern Sie sich einer introvertierten Person nicht auf eine extrovertierte Art und Weise, da sich die gecoachte Person dann unwohl fühlen wird. Wenn Sie und die zu beratende Person sich nicht darauf einigen können, wie sie aufeinander zugehen sollen, gibt es zahlreiche Hilfsmittel, die Ihnen dabei helfen können. Eines davon ist zum Beispiel das Modell Insights Discovery.

Zuhören

Ich glaube, dass der Kern des Coachings darin besteht der Person, die gecoacht wird, aufmerksam zuzuhören. Dazu gehört nicht nur das Hören auf das was gesagt wird, sondern auch, und das ist vielleicht noch wichtiger, das Hören auf das was nicht gesagt wird. So beschreibt Otto Scharmer in seinem Buch „Theorie U“ die 4 verschiedenen Ebenen des Zuhörens:

• Stufe 1; Downloading.
  Auf dieser Ebene hören wir überhaupt nicht zu und hören nur das was wir bereits wissen, der Rest wird ignoriert.
• Stufe 2; Tatsächliches Hören.
  Wir hören unvoreingenommen zu was jemand sagt. Wir sind neugierig und stellen Fragen zu dem was gesagt wird.
• Stufe 3; Einfühlsames Zuhören.
  Wir hören nicht nur auf das was gesagt wird, sondern auch auf die Gefühle der anderen Person und von Ihnen selbst. Auf dieser Ebene sind wir auch in der Lage, uns in die andere Person einzufühlen. Wir können die Welt so sehen und fühlen wie der andere.
• Stufe 4; Generatives Zuhören.
  Auf dieser Ebene sind wir offen für neue Ideen und Erkenntnisse, wir sehen Möglichkeiten für die Zukunft. Auf dieser Ebene besteht ein echter Kontakt und die Gedanken können frei fließen.

Seien Sie sich bewusst, dass Ihr Verhalten beim Zuhören auch die gecoachte Person beeinflusst. Achten Sie beim Zuhören auf Ihre Haltung, und konzentrieren Sie sich auf das Gespräch.

Struktur

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Coachings ist die Bereitstellung von Struktur. So entsteht ein logisches Muster in Ihren Gesprächen und Sie können auf ein konkretes Ziel hinarbeiten. Achten Sie darauf, dass das Ziel immer gemeinsam mit der zu betreuenden Person festgelegt wird.

Ein weit verbreitetes Modell zur Anwendung der Struktur ist das GROW-Modell. GROW ist ein Akronym für Goal, Reality, Options & Way Forward. Das GROW-Modell umfasst vier Phasen:

1. Goal; In dieser Phase erkunden Sie gemeinsam mit der zu coachenden Person, welche Ziele sie für sich selbst sieht.
2. Reality; Der Coach und die gecoachte Person stellen gemeinsam die aktuelle Situation fest.
3. Options; In dieser Phase erkundet die zu coachende Person verschiedene Optionen.
4. Way forward; Die gecoachte Person legt die nächsten Schritte fest, die sie unternehmen muss, um auf das Ziel hinzuarbeiten.

Beim Durchlaufen dieser Phasen kann der Coach dem Gecoachten helfen, indem er (die richtigen) Fragen stellt. Hierfür können verschiedene Stile verwendet werden:

Sokratische Fragen

Das Stellen von kritischen, kurzen Fragen, die sich auf das beziehen was der Gecoachte sagt. Diese Fragen helfen sich ein gutes Bild zu machen und die Situation in eine neue Perspektive zu rücken. Beispiele sind:

• Können Sie uns sagen, was passiert ist?
• Was macht es so schwierig?
• Haben Sie einen toten Winkel?

Provokante Fragen

Bei einem provokativen Ansatz geht es darum, den Gecoachten herauszufordern. Manchmal muss man die zu betreuende Person verletzen, um dies zu erreichen. Sie sollten dies daher auf respektvolle Weise tun, am besten mit dem nötigen Humor. In diesem Zusammenhang spielen Sie oft des Teufels Advokat. Fragen, die bei diesem Ansatz verwendet werden können, sind:

• Warum sollten Sie etwas ändern? Es ist in Ordnung, wie es ist!
• Aber das können Sie nicht tun, oder?
• Können Sie beweisen, warum es jetzt funktioniert?

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Lösungsorientierte Fragen

Diese Fragen zielen vor allem darauf ab, die wirklichen Antworten auf persönliche Fragen zu finden. Sie helfen ungenutzte Möglichkeiten zu erkunden und Qualitäten und Fähigkeiten zu entwickeln. Beispiele hierfür sind:

• Was wollen Sie erreichen?
• Auf einer Skala von 1 bis 10, wo stehen Sie jetzt?
• Welche Möglichkeiten sehen Sie derzeit?

Entwicklungsorientierte Fragen

Diese Art der Befragung bringt die gecoachte Person dazu, über ihre eigene Rolle und deren Weiterentwicklung nachzudenken. Beispiele sind:

• Was haben Sie getan, um Ihre Ziele zu erreichen?
• Was hat gut und was hat weniger gut funktioniert?
• Welche Rolle kann ich dabei spielen?

Wann soll ich coachen?

Nachdem wir uns nun mit dem Was und dem Wie beschäftigt haben, ist es an der Zeit, sich mit dem Wann zu beschäftigen. Es ist wichtig, dass das Coaching bedarfsorientiert erfolgt. Viele Menschen mögen es nicht, wenn man sie ungefragt coacht. Nutzen Sie beispielsweise die Sprint Retrospektive, um herauszufinden, ob (Mitglieder) des Scrum-Teams Coaching-Bedarf haben und worauf dieses ausgerichtet sein sollte. Verwenden Sie zum Beispiel die Standardfragen der Scrum Retrospektive. Insbesondere die Fragen „Was können wir in Zukunft anders machen?“ und „Was verstehen wir noch nicht?“ können Themen sein, zu denen der Scrum Master das Team coachen kann. Wenn ein Teammitglied eine Frage zum Coaching hat, vereinbaren Sie einen 1:1-Termin, um damit zu beginnen.