Im Rahmen des Stakeholdermanagements gibt es zahlreiche Modelle, die dabei helfen, Stakeholder effektiv zu erfassen. Zwei interessante Modelle, die eine einzigartige Perspektive bieten, sind das Freeman-Modell und das Salience-Modell. Diese unterscheiden sich von traditionelleren Ansätzen wie der Mendelow-Matrix und der Typologie von Mitchell, Agle und Wood, die häufig mit zwei Achsen wie Macht/Einfluss oder Interesse/Auswirkung arbeiten. In diesem Beitrag werden Freemans Modell und das Salience-Modell im Detail diskutiert und den gängigeren Methoden gegenübergestellt.
Vor kurzem wurde auch einen Artikel über 3 Tools für das Stakeholdermanagement veröffentlicht, in dem nützliche Techniken für ein gutes Stakeholdermanagement in der Praxis erklärt werden.
Warum sind diese alternativen Stakeholdermanagement-Modelle sinnvoll?
Diese beiden Modelle können Organisationen helfen, systematisch und strategisch mit ihren Stakeholdern zusammenzuarbeiten. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg von Projekten und Initiativen. Die Anwendung dieser Modelle kann zu einem besseren Verständnis der Dynamik zwischen der Organisation und ihren Interessengruppen beitragen und hilft, positive Beziehungen zu fördern.
Stakeholder-Theorie von Freeman
1984 führte Edward Freeman ein Stakeholdermodell ein, das besagt, dass Organisationen nicht nur Verpflichtungen gegenüber ihren Aktionären haben, sondern auch gegenüber einer größeren Gruppe von Stakeholdern, die die Organisation beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden. Daher ist es von grundlegender Bedeutung, die Beziehungen zu allen Interessengruppen zu ermitteln und zu verwalten, damit eine nachhaltige Produktentwicklung oder ein nachhaltiges Projektmanagement stattfinden kann.
In diesem Modell steht die Organisation im Mittelpunkt (großer runder Kreis in der Mitte). Von dieser zentralen Position aus kann ein ganzes Dach auf der Grundlage einer wechselseitigen Beziehung kategorisiert werden. Jede Stakeholder-Kategorie hat ihren eigenen Kreis und ist durch einen Pfeil mit der Organisation verbunden (siehe Abbildung).
Zu den Stakeholdern in diesem Modell können Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gemeinschaft, Regierung, Umwelt und andere gehören. Diese Aufzählung bezieht sich immer auf eine spezifische Situation der betreffenden Organisation und ist daher nicht ausreichend.
Beispiel für das Freeman-Stakeholdermanagement-Modell in der Praxis
Beispiel:
Ein sozial engagiertes Solarunternehmen möchte seinen Betrieb erweitern und einen neuen Solarpark bauen.
Beginnen Sie mit der Identifizierung der Stakeholder:
Aktionäre: Diese Stakeholder investieren in das Unternehmen und erwarten eine finanzielle Rendite. Diese Komponente beinhaltet also ein kommerzielles Interesse.
Kunden: Diese Stakeholder kaufen Energie von dem Unternehmen und erwarten zuverlässige und erschwingliche Dienstleistungen.
Zulieferer: Diese Stakeholder liefern Materialien und Technologien für die Solarparks.
Anwohner: Diese Stakeholder leben in der Nähe des Solarparks und haben ein Interesse an den lokalen Auswirkungen.
Regierung: Diese Stakeholder verwalten die Energiewirtschaft und setzen Gesetze und Normen durch.
Umweltorganisationen: Diese Stakeholder vertreten die Umwelt und erwarten einen minimalen ökologischen Fußabdruck.
Durch die Identifizierung einer breiten Gruppe von Stakeholdern und das aktive Management ihrer Interessen kann das Energieunternehmen nachhaltig wachsen und sowohl auf die Gesellschaft als auch auf die Umwelt einen positiven Einfluss haben. Dies trägt zu einer wertvollen Umsetzung des Projekts bei.
Wie kann ich dieses Modell selbst anwenden?
Wenn Sie selbst mit diesem Bild arbeiten möchten, können Sie die Kreise und Pfeile auf ein großes Blatt Papier oder ein Flipchart zeichnen. Gemeinsam mit dem Team legen Sie dann fest, welche Stakeholder Sie identifizieren. Fokussieren Sie sich pro Sprint auf die wichtigsten Stakeholder für diesen Zeitraum. Dann stellen Sie sich die Frage: Wie werden Sie sie einbeziehen? Und dann entscheiden Sie, welche Kommunikationstechniken Sie anwenden werden.
Salience-Modell
Ein zweites Modell, das wir in diesem Beitrag erläutern, ist das Salience-Modell, das das Modell von Freeman gut ergänzt. Das Salience-Modell ist ein leistungsfähiges Instrument zur Identifizierung und Priorisierung von Stakeholdern im Projektmanagement. Es wurde 1997 von Mitchell, Agle und Wood entwickelt und bietet eine strukturierte Methode zur Verwaltung der Relevanz und des Einflusses der verschiedenen Stakeholdern.
Das Salience-Modell zeichnet sich durch die Identifizierung von drei Attributen aus: Macht (Power), Dringlichkeit (Urgency) und Legitimität (Legitimacy). Darüber hinaus identifiziert das Modell anhand der drei Attribute sieben Stakeholder-Gruppen, die von latent bis definitiv reichen.
Die 3 Kernattribute erklärt
Zunächst ein wenig mehr über die Kernattribute, von denen es also drei zu unterscheiden gibt:
Macht (Power): Das Ausmaß, in dem ein Stakeholder die Organisation oder das Projekt beeinflusst. Dies schließt die Entscheidungsfindung oder den finanziellen Einfluss ein.
Legitimität (Legitimacy): Das Ausmaß, in dem die Handlungen eines Stakeholders innerhalb eines sozialen Systems von Normen, Werten und Überzeugungen als angemessen angesehen werden. Sie bezieht sich auf die Legitimität der Interessen des Stakeholders.
Dringlichkeit (Urgency): Das Ausmaß, in dem der Wunsch des Stakeholders dringende Aufmerksamkeit erfordert. Dies kann mit der Zeitempfindlichkeit des Wunsches zu tun haben. Besonders wichtig bei schnellen Veränderungen.
Stakeholder-Typen im Modell
Nun etwas mehr zu den sieben Stakeholder-Typen im Modell, die mit den drei Attributen kombiniert werden:
Latente Stakeholder – diese enthalten ein Attribut
Ruhend (Dormant): Sie haben Macht, aber keine Legitimität oder Dringlichkeit. Sie haben daher wenig Einfluss, es sei denn, sie beginnen, ihre Macht auszuüben. Denken Sie an einen Finanzinvestor.
Diskretionär (Discretionary): Sie haben eine Legitimation, aber keine Macht oder Dringlichkeit. Sie haben legitime Interessen, aber keinen direkten Einfluss. Denken Sie an lokale Interessengruppen.
Fordernd (Demanding): Sie haben Dringlichkeit, aber keine Macht oder Legitimität. Ihre Forderungen sind dringend, haben aber wenig Einfluss, z. B. Anwohner.
Erwartete Stakeholder – diese umfassen zwei Attribute
Dominant: Sie haben Macht und Legitimität, aber keine Dringlichkeit. Sie haben Einfluss und müssen eng geführt werden. Dazu gehört z. B. die Gemeinde.
Gefährlich (Dangerous): Sie haben Macht und Dringlichkeit, aber keine Legitimität. Sie können durch ihre Macht und Dringlichkeit potenziellen Schaden anrichten. Dazu gehören Aktivisten und Demonstranten.
Abhängig (Dependent): Sie haben Legitimität und Dringlichkeit, aber keine Macht. Ihre Interessen sind legitim und dringend, aber sie sind auf Einflussnahme angewiesen. Lokale Unternehmen, die keinen direkten Einfluss haben, sind ein Beispiel dafür.
Endgültige Stakeholder – diese umfassen drei Attribute
Endgültig (Definitive): Sie haben Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Sie haben oberste Priorität und erfordern sofortige und kontinuierliche Aufmerksamkeit. Dies kann die Unternehmensleitung einschließen, sollte aber in einer agilen Welt unbedingt auch den Endnutzer einschließen.
Wie verwende ich das Salience-Stakeholdermanagement-Modell?
Wenn Sie mit diesem Modell beginnen möchten, befolgen Sie am besten die folgenden Schritte:
Schritt 1:
Identifizierung der Stakeholder: Schreiben Sie alle Stakeholder auf und kategorisieren Sie sie anhand der drei Attribute.
Schritt 2:
Priorisierung der Stakeholder: Ermitteln Sie, welche Stakeholder die drei Attribute aufweisen und achten Sie auf ihre Bedürfnisse und Wünsche. Gehen Sie auf ihre Bedürfnisse und Lösungsvorschläge ein, um festzustellen, ob dies tatsächlich der Fall ist.
Schritt 3:
Strategien entwickeln: Strategien für eine effektive Kommunikation und den Umgang mit den verschiedenen Arten von Stakeholdern unter Berücksichtigung ihrer spezifischen Eigenschaften entwickeln.
Das Salience-Modell hilft im Projektmanagement dabei, die richtigen Stakeholder zur richtigen Zeit zu managen. Auf diese Weise wird ein erfolgreicher Projektverlauf und eine wertvolle Lieferung sichergestellt.
Fazit
Das Modell von Freeman und das Salience-Modell sind beide gute ergänzende Instrumente für das Management von Stakeholdern. Wenn Sie mit diesen Modellen arbeiten, ist es am besten, die Situation regelmäßig zu wiederholen. Auf diese Weise können Sie das Projekt je nach der Dringlichkeit des Wertes der Projektkomponente in kleine Teile zerlegen. Beide Modelle können als Stakeholdermanagement-Tools eingesetzt werden. Die Anwendung der Instrumente sorgt für Transparenz, sodass die Wissensarbeit (gute Kommunikation und Wissensaustausch) besser etabliert wird.
