Gemeinsam verbessern, experimentell entwickeln. Das klingt nach einem schönen Spruch, aber was bedeutet er? Und was genau ist die Verbindung zwischen Kanban und Kaizen? Dieser sechste Blog aus der Reihe der Kanban-Kernpraktiken klärt Sie auf.
Die 6 Kanban-Kernpraktiken
Die Kanban-Kernpraktiken erklären in sechs Blogs, wie man ein gut funktionierendes Kanban-System in der Praxis aufbaut.
- Arbeitsabläufe visualisieren
- Reduzieren Sie den Work In Progress (WIP)
- Verwalten des Kanban Flows
- Arbeitsvereinbarungen explizit machen
- Feedbackschleifen einrichten
- Gemeinsam verbessern, experimentell entwickeln
Kanban als Verbesserungsmethode und seine Ursprünge aus Kaizen
Die sechste Kanban-Kernpraxis entspricht dem Gedanken, dass Kanban im Wesentlichen eine Verbesserungsmethode ist. Sie hat ihren Ursprung in der Kultur des Kaizen. Kaizen und Kanban sind Konzepte aus dem Lean-Denken, das bei Toyota entwickelt wurde.
Kaizen bedeutet „kontinuierliche Verbesserung“. Es geht davon aus, dass eine Verbesserung immer möglich ist, egal wie klein sie ist. Die Umsetzung all dieser kleinen Änderungen führt auf lange Sicht zu großen Verbesserungen. Der Gedanke dahinter ist, dass eine kontinuierliche Verbesserung notwendig ist, weil sich die Welt um uns herum ständig verändert, und wenn wir uns nicht mit ihr verändern, werden wir zurückbleiben.
Gemeinsam besser werden
Da das Kanban-System dem Team gehört, liegt es auf der Hand, dass es selbst und gemeinsam die Verbesserungen vornimmt. Dies hat den Vorteil, dass das gebündelte Wissen und Know-how des Teams genutzt wird. Das ist besser, als das Wissen der einzelnen Mitglieder zu addieren. Darüber hinaus erhöht die Einbeziehung aller Teammitglieder die Unterstützung. Wenn das Team auf diese Weise für sein eigenes System verantwortlich gemacht wird, entsteht Eigenverantwortung, und die Teammitglieder sind eher geneigt, nach dem System zu arbeiten und ihm kritisch gegenüberzustehen. Kurz gesagt, gemeinsame Verbesserungen führen zum bestmöglichen Ergebnis!
Den Empirismus verbessern
Aber wie geht man dabei vor? Kanban geht von einem Wandel in kleinen Schritten aus, der auf Empirismus beruht. Empirismus ist kurz gesagt Lernen durch Erfahrung, und ein häufig verwendetes Modell ist der Deming-Zyklus (nach J. Edwards Deming). Die Schritte in diesem Zyklus sind Plan-Do-Check-Act, auch bekannt als das PCDA-Modell. Die gleiche Methodik wird bei wissenschaftlichen Experimenten angewandt: Den Ist-Zustand bewerten und eine Hypothese formulieren (Plan), diese mit einem Experiment testen (Do), das Ergebnis messen und eine Schlussfolgerung ziehen (Check), die Hypothese anpassen (Act) und diesen Prozess wiederholen.
Veränderungen erfolgen evolutionär, d. h. in kleinen Schritten, wobei jedes Mal eine Selektion stattfindet: Die nützliche Veränderung wird beibehalten und verstärkt, während die unwirksame Veränderung verworfen oder rückgängig gemacht wird.
Im Kanban ist Kaizen wie eine Kultur
Wenn Sie mit Kanban arbeiten, müssen Sie Kaizen als eine Kultur betrachten. Die erfolgreiche Umsetzung von Kaizen erfordert Disziplin, Geduld und Hingabe. Ein Fehler, der in der Praxis oft gemacht wird, ist, dass man zwar Änderungen vornimmt, aber die Bewertung und Anpassung unterlässt. Und genau das ist das Wichtigste, denn sonst werden Sie nie sicher sein, ob Ihre Veränderung wirklich eine Verbesserung war. Man muss sich also jedes Mal bewusst Zeit und Mühe dafür nehmen.
Eine schöne Metapher ist „Schärfe die Säge“ von Stephen Covey. Darin wird die Geschichte eines Mannes erzählt, der zu sehr mit dem Sägen beschäftigt ist, um seine Säge zu schärfen. Wenn dieser Mann sein Verhalten nicht anpasst, wird er immer mit einer stumpfen Säge arbeiten, um Ergebnisse zu erzielen. Sie wollen mit Ihrem Team eine Kultur erreichen, in der Sie sich Zeit nehmen, um die Säge zu schärfen, aber auch bewusst auf das Ergebnis schauen. Lief das Sägen nach dem Schärfen tatsächlich besser? Und wenn ja, könnte es noch besser sein? Oder wenn nicht, was können wir tun? Haben wir vielleicht die falsche Säge, oder haben wir falsch geschärft?
Experimentelle Entwicklung
Wir können dazu zum Beispiel eine Hypothese aufstellen: Wenn wir eine Säge vom Typ XYZ verwenden, geht das Sägen besser. Das wenden wir dann experimentell an. Dabei ist es wichtig, dass das Experiment klein ist, d.h. man macht es so klein wie möglich und kann trotzdem die Hypothese testen. Mit anderen Worten, man wendet die neue Säge an einem kleinen Baum an und vergleicht sie mit der alten Säge. Auf diese Weise halten Sie Ihr Experiment „safe-to-fail“, d. h. wenn sich herausstellt, dass die Säge XYZ nicht funktioniert, ist nicht viel Zeit und Mühe verschwendet worden und wir haben trotzdem etwas gelernt. Dies ist auch eine Frage der Kultur. Kanban und Kaizen ermutigen zum Experimentieren, und dazu gehört auch, Fehler zu machen. Das sollte erlaubt sein. Es sollte Vertrauen herrschen und die Einstellung sollte sein, dass wir aus Fehlern lernen wollen.
Die Teams müssen sich in einem Umfeld befinden, in dem das Experimentieren gefördert wird und in dem es „sicher ist, zu scheitern“, denn sonst wird niemand versuchen, echte Veränderungen vorzunehmen.
Messungen und Modelle
Kanban befürwortet die Verwendung von Messungen und Modellen, um Verbesserungen zu erreichen. Dies beginnt mit dem obigen PDCA-Modell, aber in diesem Modell entscheiden wir uns nicht einfach für eine Veränderung ohne Begründung. Kanban zieht es vor, dies mit Hilfe von Messungen zu tun. Offensichtliche Messgrößen sind die Durchlaufzeit (die Zeit vom Beginn bis zur Fertigstellung einer Arbeit), Work in Progress (die Menge der zu einem bestimmten Zeitpunkt in Arbeit befindlichen Arbeit) und der Durchsatz (die Anzahl der in einer bestimmten Zeitspanne fertiggestellten Arbeiten). Wenn wir zum Beispiel die WIP-Grenze anpassen und dann messen, wie sich dies auf die Durchlaufzeit auswirkt, können wir neue Hypothesen aufstellen.
Integration des Kaizen-Gedankens zur Verbesserung des Kanban-Systems
Wir haben besprochen, dass es wichtig ist, eine Kultur zu schaffen, in der Kaizen eine zentrale Rolle spielt, damit das Kanban-System kontinuierlich verbessert werden kann, aber es ist keine tägliche Aktivität. Kanban soll ein einfaches, agiles und vielleicht organisches System sein. Es soll Ihnen helfen, in einem angemessenen und konstanten Tempo Werte zu schaffen. Das bedeutet, dass bei weitem die meiste Zeit auf die tatsächliche Bereitstellung dieses Wertes verwendet werden sollte. Sie müssen sich Zeit nehmen, um die Säge zu schärfen, aber es ist wichtig, dass Sie die meiste Zeit mit der Arbeit selbst verbringen: dem Sägen.
