Als Agile Coach verwende ich die Design Thinking Gesprächskarte zu Beginn von Projekten, um Product Owner, Scrum Master und Kunden zu ermutigen, das Gespräch zu beginnen. Mit diesem Tool kann ich Teams helfen, Veränderungsinitiativen zu verstehen, Rollen zu schärfen und zu diskutieren, wie sie zusammenarbeiten können.
Auf der Suche nach Antworten
Innerhalb der Fachhochschule Utrecht befassen sich Studiengänge mit Bildungsinnovationen. Der Prozess der Bildungsinnovation lässt sich in vier Phasen unterteilen, in denen wichtige Ereignisse stattfinden. Insbesondere die Phase des organisatorischen Wandels enthält entscheidende Momente. Man denke nur an die Wahl eines Projektleiters oder an die Ausarbeitung einer Veränderungsstrategie und eines Rahmens. In diesen Momenten findet eine komplexe Interaktion zwischen vielen beteiligten Akteuren statt. Einer dieser Akteure sind die Manager, und es gibt viele Unklarheiten darüber, wie diese Rolle zu erfüllen ist: Was ist die Rolle eines Managers bei der Bildungsinnovation? Mit welchen Situationen, Dilemmas und Problemen sind sie konfrontiert? Und wie können wir sie dabei unterstützen, erfolgreich zu innovieren?
Lösungsorientiert mit Design Thinking (Phase 1, 2, 3)
Da wir keine Antworten auf diese Fragen hatten, begannen wir mit der Innovationsmethode Design Thinking zu arbeiten. Design Thinking ist ein iterativer Prozess, der Organisationen in 5 Phasen (empathize, define, ideate, prototype, test) Werkzeuge zur Verfügung stellt, um Innovationen zu initiieren. Mit Design Thinking bekommt man ein besseres Verständnis dafür, was der Nutzer oder Kunde will, und kann so den Innovationsprozess optimieren.
In Phase 1 muss man in die Haut der Zielgruppe schlüpfen, um sinnvolle Lösungen zu entwickeln. Aus diesem Grund haben wir 12 Führungskräfte gebeten, ein umfassendes Bild der aktuellen Innovationsprojekte im Bildungsbereich zu zeichnen. Dabei haben wir folgende Fragen gestellt: Was ist für die Führungskraft wichtig und was genau tut sie? Was ist zu welchem Zeitpunkt passiert? Was war Ihre Rolle dabei? Was haben Sie zu diesem Zeitpunkt getan? Wie haben Sie sich dabei gefühlt? Was hat Sie motiviert und was nicht? Auf diese Weise sammelten wir viele Informationen und erhielten Einblicke in wichtige Momente des Prozesses und mögliche Verbesserungsbereiche. Dabei haben wir gelernt, wie wichtig die Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem (Projekt-)Leiter/Product Owner ist. Und wie wichtig es ist, die Veränderungsstrategie gemeinsam festzulegen.
Nachdem in der Empathie-Phase alle Stakeholder gut verstanden wurden und in der Definitionsphase ein Kernproblem definiert wurde, tritt man in die nächste Phase (Ideate) des Design Thinking ein und beginnt mit der Erarbeitung von Out-of-the-Box-Lösungen. Hier lag der Fokus vor allem auf dem Zusammenspiel zwischen Managern und Projektleitern/Product Ownern. Ziel dieser Phase ist es, so viele Lösungen wie möglich zu generieren, um dann die richtige Auswahl zu treffen. Dabei nutzt man Kreativitätstechniken mit Prinzipien wie: Konvergieren und Divergieren.
Design Thinking Gesprächskarte Prototyp (Phase 4)
In der Ideate-Phase haben wir eine Design Thinking Gesprächskarte als Lösung entwickelt, um zu Beginn eines Projekts eine Abstimmung in der Zusammenarbeit zu finden. Der Prototyp der Gesprächskarte sieht wie folgt aus:
Bewertung des Prototyps (Phase 5)
Wir haben den Prototyp dieser Design Thinking Gesprächskarte mit Führungskräften und Projektleitern/Product Owner getestet. Mit einem Gesprächsleiter führten sie ein Gespräch unter Verwendung der Gesprächskarte. Wir beobachteten und notierten: Wann griff der Gesprächsleiter ein? Was haben Sie gesehen? Was haben Sie gehört? Und nach dem Gespräch stellten wir Fragen wie:
- Wie fühlte es sich bei dieser Aktion an?
- Können Sie etwas nennen, was gut war und was nicht?
- Was war der Mehrwert des Moderators?
- Würden Sie ihn beim nächsten Mal wieder einsetzen?
- Von 0 bis 10 angeben: an Kollegen weiterempfehlen?
- Was sollte anders gemacht werden, um diese Chance zu erhöhen?
- Was hat Ihnen das Gespräch gebracht?
Nach der Bewertung wurde beschlossen, die Zusammenarbeit zu beenden oder sie als „goldenes Tandem“ zu bezeichnen. Mit Hilfe der Gesprächskarte wurden die Rollen und Verantwortlichkeiten klar, was zu einer bedingungslosen Unterstützung des (Projekt-)Leiters durch den Vorgesetzten führte. In unserem Fall hat die Design Thinking Gesprächskarte dazu beigetragen, die Innovation auf einem positiven Weg zu halten.
