Haben Sie schon einmal von der Theory of Constraints gehört? Kanban basiert auf ihr, aber was ist die Theory of Constraints und wie wird sie bei Kanban angewendet? Das erklären wir in diesem Beitrag.
Kanban: Visualisieren Sie Ihre (unsichtbare) Arbeit
Kanban ist ein System für das Arbeitsmanagement, das ursprünglich von Toyota als Teil des Toyota-Produktionssystems (TPS) entwickelt wurde. Die Methode wurde von David J. Anderson und anderen für die Anwendung auf Wissensarbeit angepasst. Der Schwerpunkt liegt auf der Visualisierung von Arbeitsabläufen mithilfe einer physischen oder digitalen Tafel, die Spalten und Karten enthält, die Aufgaben und deren Status darstellen. Bei Kanban geht es außerdem darum, den Work In Progress (WIP) zu reduzieren und einen kontinuierlichen, gleichmäßigen Arbeitsfluss (Flow) zu fördern.
Wie Kanban die Grundsätze der Theory of Constraints anwendet
Die Kanban-Methode wendet mehrere Grundsätze zur Verbesserung der Produktivität an. Einige dieser Grundsätze leitet Kanban von der Theory of Constraints (Eliyahu Goldratt, 1984) ab.
Die Theory of Constraints (TOC) ist eine Managementphilosophie, die sich darauf konzentriert, die Beschränkungen (Einschränkungen), die die Leistung eines Systems begrenzen, zu ermitteln und zu beseitigen. Sie betont, wie wichtig es ist, das schwächste Glied in einem Prozess zu ermitteln und es zu verbessern, um die Gesamtleistung des Systems zu optimieren.
Die Theory of Constraints geht davon aus, dass jedes System, sei es ein Produktionsprozess, ein Projekt oder eine Organisation, durch mindestens eine Beschränkung eingeschränkt wird. Durch die Identifizierung und das Verständnis der Einschränkungen können gezielte Maßnahmen ergriffen werden, um sie zu verringern oder zu beseitigen. Die TOC besagt, dass die Beseitigung der Beschränkungen zu einer Verbesserung des Durchsatzes, der Effizienz und der Ergebnisse des gesamten Systems führt.
Nehmen wir als Beispiel eine Produktionslinie in einer Fabrik, in der mehrere Maschinen an der Herstellung eines Produkts beteiligt sind. Nehmen wir an, dass die Verpackungsmaschine der Engpass ist, da sie die längste Durchlaufzeit hat und den Durchsatz des gesamten Produktionsprozesses begrenzt.
Identifizierung von Engpässen
In der Fabrik lässt sich leicht erkennen, dass sich die Arbeit (in Form von Zwischenlager) vor der Verpackungsmaschine staut und zu Verzögerungen führt. Damit wird die Verpackungsmaschine als Engpass für den Durchsatz identifiziert.
Wenn es sich jedoch um (unsichtbare) Wissensarbeit handelt, ist dies nicht so offensichtlich.
Kanban visualisiert den Arbeitsablauf und die darin enthaltene Arbeit mit Hilfe verschiedener Spalten und Karten auf dem Kanban Board. Dadurch lassen sich Engpässe schnell erkennen. Es wird deutlich, welche Prozessschritte langsamer sind oder wo sich die Arbeit staut. So können wir uns gezielt auf sie konzentrieren.
Ausnutzung des Engpasses
Der Grundsatz aus der Theory of Constraints besagt also, dass wir bei der Verpackungsmaschine darauf achten müssen, dass wir ihre Kapazität voll ausnutzen: Es werden immer Produkte verpackt und die Maschine steht nicht unnötig still. Das kann dadurch geschehen, dass die Maschine nachts, aber auch in Pausen oder bei Schichtwechsel weiterläuft.
Übertragen auf die Wissensarbeit bedeutet dies, dass wir auch die Ressourcen des Engpassprozesses maximieren wollen. Indem wir uns darauf konzentrieren, die Kapazität des Engpasses zu nutzen, maximieren wir die Produktivität des bestehenden Systems und erhöhen den Durchsatz. Dies kann z. B. dadurch geschehen, dass sichergestellt wird, dass immer jemand an der Arbeit im Engpass arbeitet.
Anpassung der anderen Schritte an den Engpass
Anschließend passen wir den Produktionsprozess an die Kapazität der Verpackungsmaschine an. Wir sorgen dafür, dass die vorgelagerten Maschinen nicht schneller arbeiten, als die Verpackungsmaschine verarbeiten kann, um zu verhindern, dass sich unfertige Produkte stapeln. Dies gewährleistet eine bessere Koordinierung der Arbeitsabläufe und verhindert die Überlastung von Engpässen.
Bei der Wissensarbeit, wie sie bei Kanban häufig der Fall ist, nutzen wir dieses Prinzip aus der Theory of Constraints, indem wir das Arbeitstempo im gesamten Workflow an die Kapazität des Engpasses anpassen. Auch hier macht es keinen Sinn, die Arbeit zu stapeln. Auf diese Weise vermeiden wir Überlastung und minimieren die Verschwendung von Ressourcen und Zeit.
Erhöhung der Engpasskapazität
Um weitere Verbesserungen zu erzielen, ist es nicht sinnvoll, andere Prozessschritte zu verbessern; dies würde nur zu einer Erhöhung der Zwischenbestände führen. Die einzige Lösung zur Steigerung des Gesamtdurchsatzes ist die Erhöhung der Engpasskapazität.
In der Fabrik läuft das auf eine Erhöhung der Kapazität der Verpackungsmaschine hinaus. Durch Verbesserungen im Verpackungsprozess, wie z. B. die Beseitigung nicht wertschöpfender Schritte, den Einsatz einer zusätzlichen Maschine und/oder zusätzlicher Mitarbeiter oder die Automatisierung von Aufgaben, wird die Kapazität des Verpackungsschritts erhöht und die Gesamtproduktivität des Produktionsprozesses verbessert.
Bei der Wissensarbeit ist die Lösung ähnlich: Optimieren Sie den kritischen Prozessschritt, indem Sie die nicht wertschöpfenden Schritte eliminieren, mehr Mitarbeiter dafür einsetzen oder Teile dieses Schritts automatisieren.
Fazit
Kanban wendet die Grundsätze der Theory of Constraints unabhängig vom Bereich an. Durch die Ermittlung von Engpässen, ihre vollständige Auslastung, die Ausrichtung aller Arbeiten auf den Engpass und die Erhöhung der Kapazität des Engpasses optimiert Kanban die Produktivität und den Durchsatz des Systems. Das Beispiel der Produktionslinie zeigt, wie die Verbesserung der Verpackungsphase die Gesamteffizienz des Produktionsprozesses erhöht. Durch die Anwendung dieser Ansätze können Organisationen ihre Arbeitsabläufe optimieren und ihre Ziele effizienter erreichen, unabhängig von der Art ihrer Tätigkeiten.
