Was ist Stakeholder-Management? Bedeutung, Anleitung und Tipps

Stakeholder-Management bedeutet im Grunde genommen, sich bewusst und aktiv einen Überblick über alle Personen zu verschaffen, die Einfluss auf die Entwicklung eines Produkts oder eines Projekts haben oder davon betroffen sind, und diese einzubeziehen. Ziel ist es, die Zusammenarbeit zu verbessern, das Ergebnis besser auf die Bedürfnisse abzustimmen und Projekte reibungsloser abzuwickeln.

Was bedeutet Stakeholder-Management in der Praxis?

Das Management von Stakeholdern erfordert aktives Engagement und bewusste Entscheidungen darüber, wie und wann Sie Stakeholder in die Arbeit einbeziehen. Wenn Sie Stakeholder effektiv einbeziehen, hat dies folgende Ergebnisse:

• Einblick in die Bedürfnisse Ihrer Stakeholder
• Es entsteht eine Basis für ein gemeinsames Ergebnis
• Es entsteht Wissen über die Prozesse des anderen, was das gegenseitige Verständnis erhöht.

Stakeholder-Management ist daher ein unverzichtbarer Bestandteil einer effektiven Zusammenarbeit.

Dabei geht es nicht nur um Information, sondern vor allem um den Aufbau von gegenseitigem Vertrauen und die Schaffung eines gemeinsamen Ziels. Letztendlich möchten Sie aus einer Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Interessen ein Team bilden, das gemeinsam Entscheidungen treffen kann.

Bei der Agile Scrum Group sind wir daher der Meinung, dass Stakeholder-Management eine wesentliche Grundlage für eine gute und effektive Zusammenarbeit bildet.

In unseren Schulungen stellen wir fest, dass viele Teilnehmer Stakeholder-Management zunächst als „zusätzliche Arbeit” betrachten. Sobald der Prozess jedoch länger dauert, erkennen sie, dass eine frühzeitige Einbeziehung der Stakeholder Missverständnisse verhindert und die Akzeptanz erhöht. Wir sehen immer wieder, dass dies, sobald es einmal erlebt wurde, zum Standardansatz wird.

Interne und externe Stakeholder

Stakeholder lassen sich grob in zwei Gruppen einteilen: interne (innerhalb Ihrer Organisation, wie Kollegen, Nutzer oder Manager) und externe (wie Kunden, Lieferanten oder Behörden).

Wenn wir interne Nutzer außer Acht lassen, haben interne Stakeholder oft ein indirektes Interesse: Sie nutzen das Produkt nicht selbst, profitieren aber von seinem Erfolg (z. B. durch Effizienz oder Gewinn).

Externe Stakeholder haben in der Regel ein direktes Interesse: Sie nutzen das Produkt oder sind direkt von dessen Auswirkungen betroffen. Der interne Nutzer ähnelt dem externen Stakeholder und sollte daher besser dieser Gruppe zugeordnet werden.

Diese Gruppen erfordern einen unterschiedlichen Ansatz: Intern analysieren Sie Rollen, Macht und Verantwortlichkeiten (z. B. mit einem RACI). Extern betrachten Sie eher Bedürfnisse, Verhalten oder Customer Journeys.

So haben wir bei einem Kunden festgestellt, dass interne Stakeholder manchmal weniger sichtbar waren als externe, aber dass ihr Einfluss auf Prioritäten gerade groß war. Durch die Organisation interner Workshops entstand viel mehr Abstimmung und Verständnis, wodurch das Projekt insgesamt mehr Unterstützung innerhalb des Teams erhielt, was die Geschwindigkeit enorm erhöhte.

Die wichtigsten Fähigkeiten für das Stakeholder-Management

Um Stakeholder zu verstehen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, bedarf es einer Mischung aus praktischen und sozialen Kompetenzen. Die wichtigsten Fähigkeiten sind:

• Zuhören
• Flexibilität in der Kommunikation
• Steuerung der Gruppendynamik
• Fokus
• Vertrauen

Zuhören

Wirklich zuhören bedeutet, dass man versucht, den anderen zu verstehen, bevor man selbst reagiert oder urteilt. Man versucht, die Beweggründe des anderen aus seiner oder ihrer Position heraus zu verstehen. Durch gutes Zuhören zeigt man, dass man den Beitrag des anderen ernst nimmt, und schafft Raum für Verbindung und gemeinsames Verständnis.

In unseren Coaching-Programmen üben wir oft „aktives Zuhören”, indem wir den Stakeholdern wörtlich wiedergeben, was wir gehört haben. Das klingt einfach, liefert aber oft überraschend viele neue Erkenntnisse. Stakeholder fühlen sich besser gehört und verstanden, wenn Sie wörtlich wiedergeben können, was sie gesagt haben. Selbst wenn Sie ihren Wünschen nicht nachkommen können, haben wir die Erfahrung gemacht, dass Sie damit dennoch das Verständnis der Stakeholder bewahren.

Flexibel in der Kommunikation

Es beginnt damit, dass man mit Menschen auf allen Ebenen innerhalb und außerhalb der Organisation kommunizieren kann, von den Anwendern am Arbeitsplatz bis hin zu den Entscheidungsträgern auf Führungsebene. Dazu gehört die Fähigkeit, ein Gespür dafür zu entwickeln, welche Art der Kommunikation zu den verschiedenen Zielgruppen passt.

Steuerung der Gruppendynamik

Es ist auch wichtig, die Stakeholder als ein Team zu betrachten. Durch den aktiven Aufbau von Zusammenarbeit und die Steuerung der Gruppendynamik entsteht Raum für gemeinsame Entscheidungen. Manchmal erfordert dies das Erkennen und Durchbrechen festgefahrener Muster oder den Einsatz geeigneter Arbeitsmethoden, die den Dialog und die Zusammenarbeit fördern.

Fokus, um die Richtung zu halten

Darüber hinaus ist es wichtig, die Richtung halten zu können. In einem Umfeld, in dem jeder etwas will, hilft es, wenn man den Überblick behält und sich auf das konzentriert, was wirklich notwendig ist, um das Ziel zu erreichen.

Man braucht einen klaren Kurs und den Mut, konsequent daran festzuhalten. Das bedeutet auch, dass man zu bestimmten Zeitpunkten Entscheidungen treffen muss. Nicht alles lässt sich durch Konsens lösen, und gerade dann muss man als Product Owner handeln, die Führung übernehmen und das eigene Mandat nutzen können.

Vertrauen als Bindeglied der Zusammenarbeit

Schließlich ist Vertrauen das Bindeglied, das alles zusammenhält. Ohne Vertrauen gibt es keine Offenheit, und ohne Offenheit gibt es keine echte Zusammenarbeit. Vertrauen entsteht nicht von selbst. Es erfordert vorbildliches Verhalten von Ihnen als Stakeholder-Manager, aber auch Klarheit, die Einhaltung von Vereinbarungen und ehrliche Gespräche.

Lesen Sie hier unseren ausführlichen Artikel über die wichtigen Fähigkeiten für das Stakeholder-Management, in dem wir zusätzliche Fähigkeiten diskutieren und die Fähigkeiten detaillierter erläutern.

Stakeholder-Management in der Praxis

Das Management und die Einbindung Ihrer Stakeholder kann eine große Herausforderung sein. Eine agile Arbeitsweise, beispielsweise basierend auf dem Scrum-Framework, trägt bereits erheblich dazu bei, Stakeholder einzubinden. Während eines Sprint Reviews findet regelmäßig Kontakt zwischen den Stakeholdern und denjenigen statt, die das Produkt entwickeln. Darüber hinaus steht der Product Owner in ständigem Kontakt mit den Stakeholdern.

Stakeholder erfassen

Das Stakeholder-Management beginnt außerdem damit, zu erfassen, wer Einfluss auf das Produkt hat oder davon betroffen ist.

Dazu gibt es verschiedene Modelle, die Ihnen helfen können. Im nächsten Abschnitt erklären wir, welche Modelle wir innerhalb der Agile Scrum Group bei unseren Kunden verwenden.

Warum eine Stakeholder-Karte?

Die Erfassung Ihrer Stakeholder ist keine einmalige Aktivität, sondern ein fortlaufender Prozess. Sie sollten Ihre Stakeholder-Karte ständig aktualisieren. Es ist daher keine schlechte Idee, einen festen Zeitpunkt dafür festzulegen, beispielsweise nach dem ersten Sprint Review des Quartals.

Die Verwendung eines Modells zur Erfassung Ihrer Stakeholder hilft Ihnen, Einblick in die verschiedenen Stakeholder zu gewinnen, diese zu priorisieren und zu bestimmen, wie Sie sie am besten einbinden können. Beziehen Sie wichtige Stakeholder so früh wie möglich ein, beispielsweise durch die gemeinsame Entwicklung einer Produktvision.

Stakeholder einbeziehen

Die frühzeitige Einbeziehung Ihrer Stakeholder schafft von Anfang an Unterstützung und erleichtert gemeinsame Entscheidungen. Passen Sie dann die Einbeziehung an die Bedürfnisse und Präferenzen jedes einzelnen Stakeholders an und erstellen Sie einen Plan, wie oft und auf welche Weise Sie sie einbeziehen möchten.

Eine effektive Einbindung von Stakeholdern erfordert eine konsistente Kommunikation, den Aufbau von Beziehungen und die Sichtbarmachung des Werts ihres Beitrags. Sorgen Sie dafür, dass Feedback-Momente relevant sind, nutzen Sie verschiedene Formen wie Sprint Reviews, Workshops oder Prototypen und zeigen Sie, wie die Rückmeldungen verarbeitet werden.

Bei einem unserer Kunden haben wir beispielsweise festgestellt, dass Stakeholder erst dann wirklich aktiv mitwirkten, als wir ihr Feedback direkt im Product Backlog sichtbar machten und beim nächsten Sprint Review zeigten, welche Anpassungen daraus resultierten.

Durch Transparenz bei Entscheidungen und Prioritäten bauen Sie Vertrauen auf. So wird die Einbindung von Stakeholdern zu einem kontinuierlichen Prozess, der zu einer besseren Zusammenarbeit und einem Produkt beiträgt, das den Bedürfnissen aller Beteiligten entspricht.

Auswahl von Stakeholder-Modellen: Wann verwendet man welches Modell?

Stakeholder-Management erfordert Maßarbeit; nicht jeder Stakeholder wird auf die gleiche Weise angesprochen. Es gibt jedoch zahlreiche Modelle, die hilfreich sein können. Innerhalb der Agile Scrum Group verwenden wir selbst am häufigsten die folgenden vier Modelle:

• Freeman-model
• Salience-model
• Mendelow-matrix
• RACI-model

Benutzen Sie die Links, um mehr über die Modelle zu erfahren!

Freeman Modell

Das Modell von Edward Freeman (1984) erfasst alle relevanten Stakeholder, die Einfluss auf die Organisation haben oder von ihr beeinflusst werden. Dazu gehören Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Aktionäre, Behörden, das Umfeld usw. Im Mittelpunkt des Modells steht die Organisation, um die herum sich ein Netzwerk von Stakeholdern mit gegenseitigen Beziehungen befindet.

Salience Modell:

Aus einer bekannten Studie zum Stakeholder-Management von Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle und Donna J. Wood ging das Salience-Modell hervor. Dieses Modell hilft Ihnen dabei, Stakeholder anhand von drei Merkmalen zu analysieren und zu priorisieren: Macht, Dringlichkeit und Legitimität.

Sie wenden das Modell an, indem Sie die Stakeholder je nach ihren Eigenschaften in verschiedene Kategorien einteilen. Diese reichen von latent (eine Eigenschaft) über expectant (zwei Eigenschaften) bis hin zu definitiv (alle drei Eigenschaften).

Anschließend ordnen Sie die Stakeholder anhand dieser Merkmale ein, sodass acht Stakeholder-Typen entstehen, für die jeweils eine eigene Strategie zur Ansprache erforderlich ist. So erfordern definitive Stakeholder eine direkte und intensive Einbindung, während latente Stakeholder vor allem beobachtet werden müssen.

Das Saleince-Modell ist besonders wertvoll, wenn Sie mit vielen Interessengruppen gleichzeitig arbeiten und Entscheidungen darüber treffen müssen, wo Sie Ihre Zeit und Energie investieren, da nicht alle den gleichen Einfluss oder die gleiche Dringlichkeit haben.

Mendelow-Matrix

Die Mendelow-Matrix ist ein übersichtliches Modell, das Stakeholder auf zwei Achsen einordnet: Einfluss (Power) und Interesse (Interest).

Mit der Mendelow-Matrix erhalten Sie schnell einen Überblick darüber, wen Sie aktiv einbeziehen müssen, wen Sie besonders gut informieren müssen und wen Sie vorerst außer Acht lassen können. Die Matrix eignet sich besonders gut für die Priorisierung der Kommunikation und hilft Ihnen, Ihre Stakeholder-Strategie effizient zu gestalten, insbesondere wenn nur begrenzte Zeit oder Ressourcen für eine intensive Zusammenarbeit mit allen Beteiligten zur Verfügung stehen.

RACI-Modell

Das RACI-Modell ist ein praktisches Hilfsmittel, um die Rollen und Verantwortlichkeiten interner Stakeholder in Projekten klar zu definieren. Es geht also um die Menschen, die an dem Projekt arbeiten. Die Abkürzung RACI steht für Responsible (ausführend verantwortlich), Accountable (endverantwortlich), Consulted (wer hat eine beratende Funktion im Projekt) und Informed (wen hält man über den Fortschritt auf dem Laufenden).

Mit diesem Modell wird klar, wer welche Rolle hat, wer Entscheidungen trifft und wer auf dem Laufenden gehalten werden muss. So vermeiden Sie Missverständnisse, schaffen Klarheit in der Zusammenarbeit und sorgen für einen effizienteren Projektablauf.

Praktische Anwendung der vier Modelle

In der Praxis wählen Sie das zu verwendende Modell auf der Grundlage der Phase, in der sich die Organisation befindet, und des organisatorischen Kontexts:

• Freeman-Modell in der Startphase zur umfassenden Identifizierung aller Stakeholder.
• Salience-Modell während der Analysephase, um Prioritäten hinsichtlich Macht, Legitimität und Dringlichkeit zu setzen.
• Mendelow-Matrix bei der operativen Umsetzung: schneller Überblick darüber, wen Sie aktiv einbeziehen und wen Sie informieren müssen.
• RACI-Modell zur Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit Entscheidungen, beispielsweise bei der Erstellung des Product Backlogs oder während eines Sprint Reviews.

Beim Stakeholder-Management verwenden Sie Modelle wie Freeman, Mendelow oder das Salience-Modell vor allem, um Stakeholder zu identifizieren und zu priorisieren, und das RACI-Modell, um ihre Rollen und Verantwortlichkeiten klar festzulegen. Die Harvard-Methode ergänzt dies, indem sie Ihnen eine Richtung vorgibt, wie Sie mit Stakeholdern Gespräche führen.

Während die anderen Modelle verdeutlichen, wer wichtig ist und welche Rolle sie spielen, hilft Harvard dabei, effektiv zu verhandeln und gemeinsam zu nachhaltigen Lösungen zu gelangen. Indem man Menschen vom Problem trennt, sich auf Interessen statt auf Standpunkte konzentriert, Optionen zum gegenseitigen Vorteil schafft und objektive Kriterien verwendet, entsteht ein konstruktiver Dialog, der in jeder Branche anwendbar ist.

Wie holst du Feedback von deinen Stakeholdern ein?

Das Einholen von Feedback von Stakeholdern ist ein wichtiger Teil des Stakeholder-Managements. Bei der agilen Arbeit mit dem Scrum-Framework spielt die Sprint-Review eine zentrale Rolle, aber in der Praxis ist es oft notwendig, mehrere Methoden zu kombinieren.

Je nach Stakeholder und Situation können Sie sich für Einzelgespräche, Fokusgruppen, offene Sprechstunden oder vielleicht etwas zugänglichere Methoden wie ein Feedback-Board und Online-Umfragen entscheiden. Jede Methode hat Vor- und Nachteile und erfordert eine bewusste Entscheidung.

Ein persönliches Gespräch kann beispielsweise oft tiefere Einblicke liefern, während Umfragen für große Gruppen effizient sind. Indem Sie für jeden Stakeholder den richtigen Ansatz wählen, erhöhen Sie die Chance auf wertvolle Beiträge, die dazu beitragen, das Produkt besser auf ihre Bedürfnisse abzustimmen.

Kombination von Feedback-Momenten

In der Praxis kombinieren wir manchmal eine Sprint-Review mit einem kurzen Einzelgespräch unmittelbar danach. Auf diese Weise erhalten Sie sowohl offenes Gruppenfeedback als auch vertiefende persönliche Beiträge. Mit dieser Methode ist es uns gelungen, Hindernisse zu identifizieren und schließlich zu beseitigen, die für einen unserer Kunden lange Zeit ein Problem darstellten.

Effektives Feedback erfordert Maßarbeit. Verschiedene Stakeholder haben unterschiedliche Interessen und möchten auf unterschiedliche Weise einen Beitrag leisten. Indem Sie dies berücksichtigen und regelmäßig Kontaktmomente schaffen, stärken Sie das Engagement und bauen nachhaltige Beziehungen auf. So wird Feedback nicht nur zu einer Momentaufnahme, sondern zu einem kontinuierlichen Bestandteil des Entwicklungsprozesses.

Umgang mit widersprüchlichen Interessen

Der Umgang mit widersprüchlichen Interessen erfordert Klarheit darüber, was möglich ist und was nicht, sowie Transparenz bei der Entscheidungsfindung. In einem Scrum-Kontext bedeutet dies, dass Sie als Product Owner Entscheidungen auf der Grundlage des Werts für das Produkt und des Produktziels treffen, auch wenn dies bedeutet, dass Sie einige Anfragen von Stakeholdern ablehnen müssen.

Es ist hilfreich, diese Gespräche auf der Grundlage der gemeinsamen Ziele zu führen und immer wieder auf den Wert einer Entscheidung hinzuweisen. Ein Hilfsmittel wie eine Stakeholder-Map kann dabei Aufschluss darüber geben, wer wann beteiligt ist, sodass Interessen sichtbar werden und Entscheidungen im Zusammenhang diskutiert werden können.

Indem Stakeholder ihre Position selbst bestimmen und diese regelmäßig überprüfen, wird die Diskussion über Prioritäten offener und weniger persönlich.

Arbeiten Sie mit den Stakeholdern zusammen.

Ein „Nein” zu einem Wunsch ist oft ein „Ja” zu etwas, das zu diesem Zeitpunkt einen höheren Wert hat. Indem Sie dies erklären und aufzeigen, wie Entscheidungen mit dem Produktziel in Einklang stehen, schaffen Sie Verständnis, auch wenn Interessen kollidieren.

Es ist wichtig, diese Gespräche aufforschend zu führen: Stellen Sie Fragen zur Bedeutung und zum Kontext einer Anfrage, hören Sie sich die zugrunde liegenden Bedürfnisse an und geben Sie Feedback, wie diese möglicherweise zu einem anderen Zeitpunkt oder auf andere Weise erfüllt werden können.

Auf diese Weise wird der Prozess der Entscheidungsfindung zu etwas, das Sie gemeinsam mit den Stakeholdern tun, anstatt ihnen etwas aufzuzwingen. Das erhöht die Chance, dass auch ein „Nein” akzeptiert wird und die Zusammenarbeit konstruktiv bleibt.

Lesen Sie diesen Artikel darüber, wie Sie als Product Owner Stakeholdern „Nein” sagen können.

Schwierige Stakeholder

Der Umgang mit schwierigen Stakeholdern beginnt damit, ihre zugrunde liegenden Interessen zu ermitteln. Verhalten, das als kritisch oder blockierend empfunden wird, hat oft eine Ursache, wie beispielsweise unklare Erwartungen oder das Gefühl, nicht gehört zu werden.

Es ist hilfreich, diese Interessen zur Sprache zu bringen, manchmal zunächst in einem Einzelgespräch und anschließend in einer breiteren Stakeholder-Besprechung. Indem neben individuellen Interessen auch das gemeinsame Interesse explizit gemacht wird, beispielsweise in Form von klaren Zielen oder OKRs, wird die Diskussion über Prioritäten konkreter und weniger persönlich. Dies erleichtert es, Entscheidungen zu begründen und Erwartungen zu steuern.

Erwartungsmanagement

Beim Erwartungsmanagement geht es darum, klar zu kommunizieren, was wann möglich ist und was nicht. Eine Übersicht über Ihre Stakeholder, wie zuvor besprochen, hilft auch dabei.

Geben Sie allen Stakeholdern Einblick in ihre Rolle und den Einfluss, den sie und die anderen Stakeholder haben, damit niemand unerwartet enttäuscht wird oder sich ausgeschlossen fühlt.

Bei einem unserer Kunden haben wir gesehen, dass ein kritischer Stakeholder, der zunächst viel Widerstand leistete, zu einem der wertvollsten Mitwirkenden wurde, nachdem wir seine Rolle und seinen Einfluss in der Gruppe ausdrücklich besprochen hatten. So wurden potenzielle Konflikte frühzeitig erkannt und in eine konstruktive Zusammenarbeit umgewandelt, bei der selbst die kritischsten Stakeholder einen wertvollen Beitrag zum Endergebnis leisten.

Fazit

Ob es nun darum geht, Erwartungen zu managen, mit widersprüchlichen Interessen umzugehen, Feedback einzuholen oder schwierige Stakeholder einzubeziehen: Alles beginnt mit einem klaren und aktuellen Überblick darüber, wer Ihre Stakeholder sind, welche Rolle sie spielen und wie viel Einfluss und Bedeutung sie haben.

Ohne Einblick in Ihre Stakeholder ist es schwierig, Prioritäten zu setzen, Unterstützung zu schaffen und die richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt einzubeziehen.

In unserer Praxis sehen wir, dass Teams, die strukturell Zeit in diesen Bereich investieren, nicht nur weniger Überraschungen erleben, sondern auch schneller zu besseren Entscheidungen gelangen. Eine gut gepflegte Stakeholder-Übersicht ist daher keine zusätzliche Arbeit, sondern die Grundlage für nahezu jeden Aspekt eines effektiven Stakeholder-Managements.