Dieser Artikel basiert auf der Auswertung von Daten von niederländischen Unternehmen.
Ist Agile tot?
„Wir führen Agile ein, aber warum haben wir das Gefühl, dass wir härter arbeiten und weniger erreichen?“ Nach der Analyse von 139 Umfrageantworten niederländischer Agile-Praktiker ergibt sich ein klares Bild: Agile ist nicht tot, aber die Umsetzung wird oft nicht richtig durchgeführt.
Mit einer durchschnittlichen Agile-Reife von nur 2,53 auf einer Skala von 5 und einem Stimmungswert von +0,19 (neutral bis leicht positiv) zeigt sich, dass die meisten Unternehmen mit ihrer Agile-Transformation zu kämpfen haben. Aber was genau läuft schief?
Demografie der Umfrageteilnehmer
Schauen wir uns zunächst einmal an, wer an unserer Umfrage teilgenommen hat. Teilnehmer, die ihre Frustrationen über Agile/Scrum-Arbeiten zum Ausdruck gebracht haben, weisen folgende Merkmale auf:
- 58 % arbeiten im öffentlichen Sektor, 42 % im kommerziellen Sektor.
- 60,9 % arbeiten in großen Organisationen (>1000 Mitarbeiter).
- 51,4 % verwenden Scrum als primäres Framework.
- Nur 13,8 % der Teilnehmer geben an, dass die Reife von Agile/Scrum auf Stufe 4-5 liegt
Die 8 größten Frustrationen bei der Arbeit mit Agile/Scrum
Wir werden nun die 8 am häufigsten genannten Frustrationen in Bezug auf Agile/Scrum erläutern.
1. Organisationskultur (25,4 %)
Viele Organisationen führen die Rituale von Agile durch, wie Standups, Reviews und Retrospektiven, aber die Denkweise bleibt traditionell. Das Management fordert, dass Teams autonom arbeiten dürfen, betreibt aber weiterhin Mikromanagement.
Die Mitarbeiter fühlen sich zwischen alten hierarchischen Strukturen und neuen agilen Arbeitsweisen gefangen. Oft fehlen dabei eine klare Mission, Vision und Strategie als Rahmen. Der kulturelle Wandel wird unterschätzt und durch oberflächliche Prozessanpassungen ersetzt.
Was Sie versuchen können: Investieren Sie einen erheblichen Teil des Transformationsbudgets in Menschen und Führung, nicht in Prozesse.
2. Prozesse und Rituale (19,6 %)
Agile Zeremonien arteten manchmal in einen rituellen Tanz ohne wirklichen Wert aus. Teams führen sie durch, weil sie müssen, nicht weil sie zum Ergebnis beitragen.
Standups dauern manchmal zwei Stunden statt einer Viertelstunde, Sprint-Planungen ziehen sich endlos hin, ohne dass ein konkreter Plan vorliegt, und Retrospektiven werden zur Routine statt zur Reflexion. Darüber hinaus diktieren Tools oft die Arbeit, anstatt sie zu unterstützen.
Was Sie versuchen können: Fragen Sie bei jeder Zeremonie: Was ist das Ziel, und erreichen wir es?
3. Zeit und Planung (15,9 %)
Oft wird gesagt, dass keine Zeit für die Planung bleibt, während Zeit dafür gefunden wird, Dinge dreimal neu zu machen.
Sprint-Planungen werden manchmal komplett übersprungen, Retrospektiven fallen wegen „wichtigerer” Arbeit aus und Teams rennen von Krise zu Krise. Das Ergebnis ist, dass kaum Raum für eine langfristige Vision oder Fokussierung bleibt.
Was Sie versuchen können: Nehmen Sie sich bewusst Zeit für die Planung. Zehn Prozent Investition in die Planung sparen fünfzig Prozent Nacharbeit.
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4. Wert und Ergebnis (10,1 %)
Teams messen vor allem den Output und kaum die Ergebnisse. Es wird gefeiert, wenn die Anzahl der Story Points oder abgeschlossenen Features erreicht ist, aber niemand weiß, ob die Nutzer davon profitieren.
Das Ergebnis: Es werden Funktionen entwickelt, die nicht oder kaum genutzt werden. Erfolg wird noch zu oft als „Arbeit erledigt” statt als „Problem gelöst” definiert.
Was Sie versuchen können: Konzentrieren Sie sich auf die Auswirkungen für die Nutzer. Velocity und Burndown sind nur Mittel, keine Ziele.
5. Schulung und Wissen (8,7 %)
Viele Teams wenden Agile an, ohne die Grundprinzipien wirklich zu verstehen. Rollen werden verwechselt – denken Sie beispielsweise an den Unterschied zwischen einem Product Owner und einem Projektmanager – und Schlagworte ersetzen ein tiefgreifendes Verständnis.
Agile-Kenntnisse werden zudem oft mit dem Erlangen von Zertifikaten gleichgesetzt. Dabei geht es natürlich nicht um das Papier, sondern um das Verstehen der Grundlagen. Darauf versuchen wir in den Schulungen der Agile Scrum Group immer gut einzugehen.
Was Sie versuchen können: Stellen Sie sicher, dass die Teams die Grundprinzipien verstehen, und investieren Sie weiterhin darin.
6. Management-Theater
Manager sagen, dass sie Agile voll und ganz unterstützen, handeln aber oft anders. Es gibt kein Budget, keine Zeit und keine echte Verhaltensänderung.
Oft erwarten Führungskräfte schnelle Ergebnisse, ohne ernsthaft in Menschen und Teams zu investieren. Unterdessen werden Teams immer noch anhand alter KPIs bewertet, die im Widerspruch zu den Agile-Prinzipien stehen.
Was Sie versuchen können: Echtes Engagement bedeutet: Budget freigeben, Zeit geben und Verhalten ändern.
7. Tooling-Besessenheit
Viele Unternehmen machen den Fehler zu glauben, dass Agile ohne das richtige Tool nicht funktioniert. Sie warten monatelang auf eine Implementierung oder umfassende Bewertung, während die Arbeit stillsteht.
Prozesse werden an die Einschränkungen des Tools angepasst und Teams verbringen mehr Zeit mit Dashboards als mit Kundenkontakt. Damit wird das Tooling zum Selbstzweck.
Was Sie versuchen können: Fangen Sie einfach an. Nutzen Sie Tools zur Unterstützung, nicht als Leitfaden. Verbessern Sie Schritt für Schritt.
8. Skalierungschaos
Sobald mehrere Teams an die Arbeit gehen, entsteht oft Chaos. Teams arbeiten aneinander vorbei, Abhängigkeiten werden nicht verwaltet und niemand weiß, was der andere tut.
Die Autonomie der Teams wird nicht durch eine klare gemeinsame Ausrichtung unterstützt. Das Ergebnis ist eine lose Ansammlung von Teams, die zwar agil arbeiten, aber keinen organisationsweiten Mehrwert liefern.
Was Sie versuchen können: Bei der Skalierung ist die Ausrichtung entscheidend. Autonomie funktioniert nur, wenn es eine gemeinsame Strategie und Abstimmung gibt.
Erfolgsfaktoren
- Zuerst Kulturwandel (25,4 % Erfolgsfaktor)
- Outcome Thinking > Output
- Echtes Management-Engagement (Budget + Zeit + Verhalten)
- Anpassung der Rahmenbedingungen an den Kontext
- Kontinuierliches Lernen
Was fiel noch auf?
Der Reifegrad kommerzieller Organisationen ist deutlich höher als der von öffentlichen Organisationen (2,9 gegenüber 2,26). Dies ist eine Differenz von 0,64, die ebenfalls hochsignifikant ist (p<0,001).
Auffällig ist außerdem, dass Organisationen, die mit SAFe arbeiten, die Agile-Reife höher bewerten als Organisationen, die dies nicht tun. Wir finden dies bemerkenswert, da die Stimmung unter Agile-Fachleuten gegenüber SAFe im Allgemeinen etwas weniger positiv ist.
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Fazit
Agile ist nicht tot, aber die Umsetzung könnte deutlich besser sein. Niederländische Fachleute glauben weiterhin an die Prinzipien, sind jedoch frustriert über die Anwendung. Möchten Sie einmal darüber sprechen, wie Sie Agile/Scrum in Ihrer Organisation auf ein höheres Niveau bringen können? Wir freuen uns immer über ein unverbindliches Kennenlernen.
Basierend auf 139 Antworten (Juli-August 2025).
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