Die Stärke von Kanban liegt in der schrittweisen Verbesserung. Denn wenn man sich in kleinen Schritten verbessert, erreicht man oft mehr, als wenn man sich auf große Sprünge zur Verbesserung konzentriert. Feedbackschleifen sind dafür unerlässlich. Bei Kanban gibt es nur ein obligatorisches Meeting: das Daily Kanban. Weitere Sitzungen werden bei Bedarf einberufen. In diesem Artikel lernen Sie eine Reihe von Kanban-Meetings kennen, die Sie einführen können und wofür sie nützlich sind.
Daily Kanban
- Häufigkeit: Jeden Arbeitstag
- Timebox: ± 5 Minuten
- Ziel: Aufrechterhaltung des Flow
Das Daily Kanban ist das einzige obligatorische Treffen für Kanban Teams. Das Treffen findet, wie der Name schon sagt, täglich statt. Ziel ist es, kurz zusammenzukommen und sich über mögliche Hindernisse oder Blockaden auszutauschen.
Auf dem Kanban Board wird ein Daily Kanban geführt. Dadurch werden Blockaden fast sofort sichtbar. In der täglichen Sitzung muss die Blockade noch nicht gelöst werden; dies kann später mit bestimmten Teammitgliedern geschehen. Auf diese Weise bleibt die Sitzung kurz (maximal ± 5 Minuten) und für alle Teilnehmer relevant.
Kanban Replenishment Meeting
- Häufigkeit: alle 1 bis 2 Wochen
- Timebox: 30 – 60 Minuten
- Ziel: Wiederauffüllung des Arbeitsvorrats
Kanban basiert auf einem Pull-Mechanismus. Das bedeutet, dass Arbeit in den Prozess gezogen wird, wenn Platz dafür vorhanden ist, anstatt Arbeit in den Prozess zu schieben (Push). Dies ist nur möglich, wenn es einen Arbeitsvorrat gibt, aus dem Items abgeholt werden können.
Das Replenishment Meeting stellt sicher, dass der Arbeitsvorrat immer auf dem neuesten Stand ist, dass genügend Arbeit vorhanden ist und dass das Team weiß, was von ihm erwartet wird, wenn es mit der Arbeit an einem Item beginnt. Sie setzen Prioritäten für das, was in der nächsten Zeit wichtig ist, und machen diese Arbeit klein und übersichtlich genug, um damit anzufangen. Das Replenishment Meeting ist daher auch der ideale Zeitpunkt, um den Umfang der Arbeit abzuschätzen, zum Beispiel mit Story Points.
Um gut auf wechselnde Wünsche und Prioritäten reagieren zu können, ist es am besten, das Replenishment Meeting wöchentlich oder höchstens zweiwöchentlich abzuhalten. Auf diese Weise stellen Sie sicher, dass die laufende Arbeit nicht zu einem Hindernis für den Flow eines Kanban Teams wird. Sie müssen den idealen Zeitplan herausfinden: Wenn Sie die Sitzung wöchentlich abhalten, werden Sie wahrscheinlich schneller fertig sein als alle zwei Wochen.
Retrospektive
- Häufigkeit: alle 2 bis 3 Wochen
- Timebox: 1 bis 4 Stunden
- Ziel: Verbesserung der Zusammenarbeit
Die Retrospektive ist eines der ersten Meetings, die in Kanban Teams notwendig sind. Da Kanban auf iterativer Verbesserung basiert, brauchen Sie einen Moment, um über die folgende Frage nachzudenken: „Was kann verbessert werden? Themen, die diskutiert werden können, sind:
– Die Gestaltung des Kanban Boards
– Anpassung der WIP-Limits
– Effektivität des Daily Kanban
– Gegenseitige Zusammenarbeit
– Dynamik im Team
Retrospektiven funktionieren am besten, wenn sie in einem festen Rhythmus stattfinden. Als Kanban Team können Sie selbst entscheiden, wie oft das der Fall ist. Alle 2 oder 3 Wochen funktioniert oft gut. Das ist lang genug, um an Ihren Verbesserungspunkten zu arbeiten, und kurz genug, um sich daran zu erinnern, was seit der letzten Retrospektive geschehen ist. Sie können regelmäßig verschiedene Arbeitsmethoden anwenden, sodass jeder zur weiteren Teilnahme angeregt wird.
Service Delivery Review
- Häufigkeit: Mindestens einmal im Monat
- Timebox: 1 bis 4 Stunden
- Ziel: Einholen von Feedback zum Inhalt
Die iterative Verbesserung bezieht sich natürlich nicht nur auf die Zusammenarbeit im Team, sondern auch auf die Wirksamkeit, Relevanz und Qualität Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung. Machen Sie Ihre Kunden mit Ihrer Arbeit glücklich? Wenn Sie Ihre Kunden regelmäßig um Feedback bitten, können Sie sich auch in diesem Bereich kontinuierlich verbessern.
Sie können entscheiden, zu welchen Themen Sie in der Service Delivery Review Feedback erhalten möchten. Das kann Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung im Allgemeinen sein, ein bestimmter Teil Ihrer Arbeit oder alles, was Sie seit der letzten Überprüfung auf „Done“ gesetzt haben.
Es ist wichtig, dass das Meeting relevant bleibt. Laden Sie Personen ein, die tatsächlich Feedback geben können, halten Sie die Sitzung nicht zu kurz, aber auch nicht zu lang, und halten Sie den Inhalt überschaubar. Auch hier ist es besser, ein paar Punkte anzusprechen, die Sie wirklich verbessern können, als groß und oberflächlich zu bleiben. Um schnell auf Veränderungen in der Außenwelt reagieren zu können, empfiehlt es sich, mindestens einmal im Monat eine Service Delivery Review durchzuführen.
Strategy Review
- Häufigkeit: Mindestens jedes Quartal
- Timebox: 4 bis 8 Stunden
- Ziel: Weiterhin relevante Produkte und Dienstleistungen anbieten
Die Strategy Review soll mindestens einmal im Quartal die Fühler ausstrecken. Was sind die neuen Trends und Entwicklungen in Ihrem Arbeitsbereich, wie beeinflusst das die Wünsche Ihrer Kunden und was könnte das für Sie bedeuten?
Die Häufigkeit und Dauer der Treffen hängt unter anderem davon ab:
- Wie schnell die Entwicklungen in Ihrem Arbeitsbereich voranschreiten
- Wie lange Ihre Vorlaufzeit für neue Items ist
- Wie oft Sie eine Service Delivery Review durchführen
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie Sie die Strategy Review nutzen können. Als Team können Sie aktiv nach neuen Informationen suchen, Kunden einladen oder besuchen oder das gesamte Feedback aus den Service Delivery Reviews kritisch prüfen.
Letztlich wollen Sie einen neuen Blick auf die Welt haben und eine Schlussfolgerung ziehen können: Inwieweit müssen wir unsere Strategie und Vision anpassen? Diese Daten fließen dann in das Delivery Planning und Replenishment Meeting ein und verhindern, dass Sie der Zeit hinterherlaufen.
Delivery Planning
- Häufigkeit: Mindestens jedes Quartal
- Timebox: 1 bis 8 Stunden
- Ziel: Gemeinsamer Fokus mit Stakeholdern und Teams
Während man sich bei einem Replenishment Meeting auf das konzentriert, was man in 1 oder 2 Wochen erledigen kann, konzentriert man sich bei dem Delivery Planning auf einen etwas längeren Zeitraum. Was sind die größeren Schritte, die Sie bald unternehmen wollen? Stimmt das mit den Erwartungen Ihrer Kunden überein? Und wen oder was brauchen Sie, um dies zu erreichen? Indem Sie dies regelmäßig mit den verschiedenen Stakeholdern und anderen beteiligten Teams besprechen, stellen Sie sicher, dass alle auf derselben Seite stehen.
In einem Delivery Planning diskutieren Sie die Arbeit auf einer etwas höheren, abstrakteren Ebene. Dies kann in einem Replenishment Meeting weiter verfeinert werden. Wie oft Sie ein Delivery Planning abhalten, hängt von der Häufigkeit anderer Kanban-Meetings und Ihrer Vorlaufzeit ab, genau wie bei der Strategy Review.
Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie immer hinter dem Zeitplan zurückbleiben, Schwierigkeiten haben, bei Replenishment Meetings Prioritäten zu setzen, oder häufig negatives Feedback bei Service Delivery Reviews erhalten, kann dies ein Hinweis darauf sein, dass Sie mehr Zeit auf das Delivery Planning verwenden sollten.
Die Kanban Meetings müssen nicht synchronisiert werden
Alle angegebenen Frequenzen und Timeboxen sind Indikatoren. Sie können als Ausgangspunkt dienen, sind aber keinesfalls eine Richtschnur. Tun Sie, was für Sie funktioniert, und passen Sie es gegebenenfalls an. Oft ist es am besten, mit einem etwas größeren Zeitrahmen zu beginnen. Wenn man noch Zeit übrig hat, ist das eine gute Sache. Wenn Sie jedoch zu wenig Zeit reservieren, können Sie möglicherweise nicht alles aus dem Treffen herausholen.
Obwohl die Retrospektive, die Service Delivery Review und das Replenishment Meeting den Scrum-Events ähneln, müssen sie in einem Kanban Team nicht die gleiche Häufigkeit haben. Es ist also in Ordnung, den Arbeitsvorrat jede Woche aufzufüllen, alle zwei Wochen eine Retrospektive und jeden Monat eine Service Delivery Review durchzuführen. Machen Sie sich dies zunutze!
